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品牌一定要有歷史？
中國本土品牌面對國際品牌時，最心虛的地方就是“沒有那么漫長的發展歷史”。
一定要歷史悠久才夠范兒嗎？
這實際上是個誤區。企業發展的歷史，不一定是品牌發展的歷史，而且品牌發展的歷史，也不等于品牌成功發展的歷史。
更何況，很多國際品牌在最初爆發期，并沒有花費太長時間。
我們都知道，“BRAND”這個詞匯最早的含義是“烙印”。一個企業，即使它有商標，也有一定的商標知名度，但未必等于它有真正的品牌。因為它未必能在顧客心中留下深深的“烙印”，其商標以及商標所產生的聯想和內涵（很可能沒有什么內涵），對顧客的下一次購買也不一定能起什么作用。
以銳步為例，擁有該“品牌”的企業（最早的商標叫福斯特）最早在1895年就創立了，但直到1979年一個美國代理商開始運用現代營銷方式激發出銳步的爆發力，銳步才獲得今天顧客所感知的品牌魅力。
很多人并不知道，從1979年到1985年，銳步已經對耐克產生強勁的沖擊，甚至將其拉下市場第一的寶座。原因很簡單，耐克從創始開始一直局限在 “專業”領域發展，大量的資源投向提高運動鞋的“運動性”，其實并沒有想到在運動鞋上附加“時尚”的特性。
而銳步（美國）是第一家充分地將“時尚”元素引入運動鞋設計和銷售過程的企業。它知道，光憑“運動”元素，自己就算再做10年、20年也未必能趕上耐克或阿迪達斯，因此不如放棄那條道路，改為更為貼近顧客需求的模式。
從顧客角度來說，鞋最早只是為了保護腳，后來細分出各種場合所穿的鞋，如正裝鞋、運動鞋，運動鞋又細分出跑步鞋、籃球鞋等……
但鞋只有這一種分類的維度嗎？
不是！
鞋為什么不可以按照人的年齡、心理、態度和生活方式來細分呢？銳步尋找的，就是另一種分類方法。
銳步推出了一系列震動美國運動鞋市場的產品，讓它在短短幾年內就沖上品牌的巔峰。例如其中的典型——1981年策劃、1982年上市的專供女性的銳步Freestyle（自由風格）運動鞋，在20世紀80年代初期，完全顛覆了顧客對運動鞋的看法，很快風行全國，短時間內搶占了品牌的制高點（Freestyle的產品表現和傳播表現參見附圖）。
不要以為只有運動鞋可以做到這些。時尚品牌中的香奈爾（Chanel），在1910年初創時，只是巴黎市場上賣女式帽子的小門臉。但創辦人香奈爾小姐只是找到了一種最適合當時女性心理需求的帽子款式，就在短短一年之內打響了香奈爾品牌，從而開始開創一個時尚產業帝國。
做品牌首先要打廣告？
我們并不否認廣告的重要性。但是，好品牌、優質品牌、有檔次品牌的那些支撐點、專業性、品牌內涵，其實很難通過幾次廣告戰役來充分展現——尤其在媒體投放成本日益增大的背景下，你不可能采用特別多樣的廣告設計，只能運用廣告來強化某一兩個賣點。
你想依靠品牌及其產品系列的深刻內涵和綜合設計來提高位勢，甚至拉高價格，但廣告做不到這些。
今天的耐克營銷戰“蒙”了很多人。人們以為耐克是一個廣告大師——其實你又錯了！
耐克最早的成功，和它產品的專業性和相對歐洲品牌的低價格形象是分不開的。耐克的創始人之一鮑爾曼是美國歷史上最著名的田徑（跑步）教練之一，是他主導了耐克第一批運動鞋的設計，確切地說，是第一雙；而耐克的另一創始人奈特則主導了從亞洲尋找廉價的生產者以及在美國的整體營銷活動。但是，很遺憾，早期的耐克營銷活動除了那個logo的誕生之外，沒有太多的可圈可點之處。
但20世紀60年代至70年代，美國人在緊張的工作壓力和生活壓力下，有感于醫療成本的升高，開始普遍重視通過鍛煉來降低患病風險和醫療支出，于是都開始尋找各種鍛煉的方法。
他們發現市場上有一本書，這就是大眾運動史上的名著《慢跑》（Jogging），于是紛紛購買這本書，并通過這本書開始接受慢跑健康的理念，并在《慢跑》和耐克鞋之間產生直接的聯系——畢竟這位作者同時也是耐克公司的聯合創辦人。
這里有個問題：人們為什么要相信鮑爾曼？
其實所有人都可以相信他，也應該相信他。他一生中訓練出31位奧運會選手、51位全美運動會選手、12位美國紀錄保持者和24位全美大學體育總會冠軍。
他從新西蘭的一次旅行中發現了慢跑對身體的益處，并在返回美國后寫了大量文章來推薦大眾慢跑運動，最終編寫了一套簡單實用的慢跑鍛煉方法，并成為全美健身運動的一套標準模板。這套模板可以歸納為簡單的3頁，公開出版，風行全國。而他后來系統論述的《慢跑》一書，則在短短一年內銷售100多萬冊，被稱為“慢跑圣經”！
你現在是否已明白到底是什么在幫助耐克鞋做推廣？
不是廣告，是基于專業人士參與營造的一場有關“大眾運動”的全民運動。
當然，這不單純是一個人或一本書的功勞，但它的整個發起模式與運作模式，跟公眾接受商業廣告信息的過程完全不同。
說到底，在建立一個新品牌或推出一種新產品時，讓人們最容易進行主動的理解、對比和記憶的信息，往往來自扎實的公關活動，甚至可以更聚焦地說是公益活動——讓顧客真正認識到該品牌或產品的價值、承諾和豐富內涵，這是單純的廣告做不到的。
這種思路在中國、在其他行業同樣適用。
舉個最簡單的例子，對于海爾集團來說，盡管它在各種媒體投放了各種廣告，但在產品品質這個要素方面，恐怕任何廣告也比不上20世紀80年代“張瑞敏怒砸不合格冰箱”這個故事帶給消費者的印象深刻。在傳媒熱點較少的當時，這個事件產生的宣傳效應可抵得上千萬廣告。
正如英國維珍航空的創始人布蘭森所說：“你不可能買下《紐約時報》頭版的3/4版面做廣告，但當我那帶著鮮明維珍標志的船緩緩靠岸，或者印著鮮明維珍標志的氣球降落時，維珍就上了頭版！”這就是活動的力量。
未來十年是品牌十年？
營銷人們普遍認為：經過以往十年的市場教育和營銷建設，“渠道為王”的時代過去了，即將到來的十年乃是“品牌為王”的十年。這句話對了一半，但也錯了一半。
未來十年，你可以稱它為“品牌為王”的十年，但是，它也是“渠道依然為王”的十年。你在渠道方面的建設依然不能有任何放松，甚至還要在專業度、管控力方面有所提升。
在以往批判品牌運作誤區的文章中，很多人說“不要把品牌等同于銷量”。但我要說的是，沒有銷量是萬萬成就不了品牌的。進一步說，面對復雜的市場環境，沒有專業指導和管控，將是越來越難以成就銷量的。
所有消費者被激起的購買欲望，都要在終端的售賣場所中得到最后的確認。如果在最后一米的距離內銷售失敗的話，所有的品牌管理工作都會成為虛空。
多數人都只關注了耐克的品牌傳播工作，殊不知，耐克是世界上第一家提倡并實施終端顧問式銷售的運動品企業。
在20世紀70年代，耐克最初的管理者們發現，對于一家賣運動品的企業來說，如何在零售店內向顧客全面專業地介紹產品、促成購買，是非常關鍵的問題。于是耐克的創始人菲爾·奈特專門囑咐銷售負責人：要提高終端銷售人員在專業方面的能力。
從那時起，一代代的耐克銷售團隊都采取與產品研發、市場推廣部門充分、開放溝通的原則，將產品特性和優勢，通過各種方式傳導到銷售一線，讓導購通過各種專業培訓，將耐克產品的“好處”生動、完整地傳遞給顧客。
耐克做到的這一點，連另一家品牌大師級企業——寶潔都自愧不如，并專門加以模仿和學習，最終在自己總部建立了專業的零售管理學院，幫助渠道商和銷售人員熟悉零售法則，提供專業服務。
后來寶潔在超市推出的品類管理項目中，就包含專門的顧問銷售模式，例如委派經過系統訓練的導購，在嬰兒紙品區幫助顧客選購幫寶適。該舉措被證明能大幅提升自己品牌在相應品類中的銷售業績。
很多行業最終都借鑒了這些做法。
例如蘋果電腦在自己的連鎖店（蘋果連鎖店是全球盈利性最強的品牌連鎖之一，美國單店效益能達到5000萬美元/年）內，就設置“天才吧”（Genius Bar），吸收網絡社區中的電腦高手來做專業服務人員，讓他們解答顧客那些稀奇古怪的難題。這大幅度提升了蘋果專賣店的專業形象，刺激了顧客不斷光臨并產生連續購買和關聯購買。
用顧問幫助顧客，用專業提升銷售，用銷售支撐品牌，這是我們要強調的最后一個品牌法則。
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