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通過緊密協(xié)作創(chuàng)造更高價值并吸引更多企業(yè)參與的生態(tài)戰(zhàn)略揭示了一種新的競爭規(guī)律。在生態(tài)戰(zhàn)略下，看似簡單的產(chǎn)品之間的競爭，涉及的其實是通過這一產(chǎn)品而聚合到一起的公司及機構組成的群體。
樂視網(wǎng)董事長賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)步入生態(tài)年，我們也將面臨生態(tài)之戰(zhàn)。我們與同行的競爭已經(jīng)不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態(tài)鏈條各個環(huán)節(jié)的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創(chuàng)新和持續(xù)顛覆能力。”
生態(tài)戰(zhàn)略下的競爭，考驗的不是企業(yè)單打獨斗的能力，而是“打群架”的組織能力。
武俠小說中，戰(zhàn)斗值超群的幫派（比如丐幫）通常具有兩個典型特征：高手眾多；齊心。一個高效的組織生態(tài)系應該呈現(xiàn)相似的特征：第一，共贏；第二，多樣性。
共贏是齊心的基礎。對利益的追求，是人類社會發(fā)展的原始動力，在組織與組織之間的關系上尤其如此。此外，在共贏的目標下，同一生態(tài)圈內(nèi)部是否可能存在競爭關系？總的來說，應該是可能的。事實上，在自然界的生態(tài)圈中，共生與競爭是永恒的主題。這也就帶出了構建生態(tài)型公司的下一個關鍵問題：如何控制和管理生態(tài)系？
對于企業(yè)來說，構建一個生態(tài)圈的終極目標是希望能夠在競爭中獲取更具優(yōu)勢的地位，從而得到更大的商業(yè)利益。而反觀微軟，在圍繞 Windows打造生態(tài)系的時候，牢牢把握了對 Windows 的控制權，并深刻地觀察到PC 市場的消費雖然由軟件帶動，但消費頻率主要由硬件驅(qū)動的特征，從而構建了著名的“軟件免費，硬件收費”的商業(yè)模式。
微軟向PC制造企業(yè)收取操作系統(tǒng)預裝授權費，但對軟件企業(yè)免收版權費，從而使更多軟件企業(yè)有動力打造一個更為豐富的應用環(huán)境吸引終端用戶；同時，軟件的功能迭代提升了對硬件的要求，推動消費者升級硬件，為微軟帶來更多收入。
因此，一個要打造生態(tài)的企業(yè)，設計支撐生態(tài)圈的價值鏈（或價值網(wǎng)）的關鍵，不僅僅是要找到適合這一生態(tài)系的合理的組織結構，更重要的是要判斷在這一價值鏈（或價值網(wǎng)）上，哪些環(huán)節(jié)是適合由構造者來掌控的，并依此設計合理的商業(yè)模式。
前述關于用戶基礎及價值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個問題：做生態(tài)還是參與生態(tài)？ IBM 成功地構建了生態(tài)圈，但卻無法從中獲益；戴爾只是 PC 生態(tài)圈的參與者，但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業(yè)。
顯然，做生態(tài)是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個生態(tài)圈健康發(fā)展的用戶基礎并控制價值鏈/ 網(wǎng)的關鍵環(huán)節(jié)，絕非每個企業(yè)都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎，構建生態(tài)型公司更加具有挑戰(zhàn)性。
當然，小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作，迅速積累用戶量。生態(tài)思維的核心是共享與共贏，因此，誰是生態(tài)圈的構建者其實沒有那么重要。
重要的是，一方面能夠會聚多樣化的組織，通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網(wǎng)的構造創(chuàng)造出比單個組織的簡單聚合更大的價值，另一方面要能在生態(tài)圈中找到自己的位置，獲取自己應有的利益。從這個角度來說，這和“自己創(chuàng)業(yè)還是加入創(chuàng)業(yè)團隊”一問異曲同工。
生態(tài)型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規(guī)律的到來。科學技術發(fā)展的總體趨勢是加速的，也就是說，各個行業(yè)的底層知識與技術的總量必然越來越大，更新的速度必然越來越快，在高技術行業(yè)尤其如此。
這一態(tài)勢決定了在如移動互聯(lián)網(wǎng)這樣的高技術行業(yè)中，新的發(fā)展領域和發(fā)展模式將快速涌現(xiàn)，單個公司想要憑一己之力不間斷地覆蓋所有的新興領域、保持最領先的商業(yè)模式的難度越來越大。
于是，合作也就成為必然之選，生態(tài)型公司也會越來越多。道理很簡單，打架打不過了，本能的反應就是去叫人幫忙，以前的競爭是單挑，現(xiàn)在，“打群架”的時代來了。
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