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在生存階段，經銷商是什么好賣賣什么，哪里有機會就往哪里鉆，首先要解決溫飽問題，屬于典型的“投機”型經營。在這個階段，經銷商善于抓住機會，但由于眼光不一樣，因此抓的點也不同，這導致了經銷商出現了不同的分化：

第一類經銷商抓住了一堆“流行”產品，即當時的暢銷產品，嚴格意義上成為了一個“大二批商”，由于缺乏自己代理的主力產品，因此他們無法獲得核心的資源，也沒有圍繞主力產品的經營鍛煉出一支隊伍，這類經銷商目前資金周轉問題不大，但毛利率較低，盈利能力不強。

第二類經銷商通過名牌產品帶動了公司的成長，在做強的同時，豐富產品結構，成為區域內強勢經銷商，一小部分則借助運營模式，成長為了超級經銷商。

第三類是名品代理商，由于先天的優勢，他們獲得了很多當地資源。其中一部分經銷商隨著名酒的復興，成為區域的大戶，另一部分則抱著名酒產品，不思進取和開拓，市場不斷萎縮，雖然手里有“金娃娃”，但同樣面臨經營困境。

在長存的過程中，經銷商公司的組織結構也隨之變化。無論是尚在生存階段還是通過長存階段的經銷商公司的組織結構都是“2＋1”型的：“2”是銷售和財務，“1”是人事。銷售產生利潤，財務是控制成本，人事是利潤的保證。

在生存階段，經銷商把重點放到銷售上，而要想長存，僅僅是靠銷量是不行的，因為銷量產生的利潤很難和不斷攀高的成本持平，此時，就要求經銷商要重視成本的控制和員工的培養，這樣才能通過整體的增長帶動銷量的增長，同時控制成本的增加。因此在這個階段，經銷商的個人英雄主義，包打天下就顯得那么微不足道，而依靠整個公司力量，則顯得強大無比。

在生存階段，經銷商對于新生理念，新型模式的關注度和研究度不高，總覺得這些是要花錢而又不能賺錢，而要長存，就要積極關注和嘗試新模式，因為新模式代表的是未來的趨勢，也就是未來的盈利能力，抓住每個階段的盈利能力，才是長存下去的基礎。