導讀： 作為全球最大的家電制造商，海爾集團正在籌建越來越多的互聯工廠，嘗試著由大規模制造向大規模定制轉型。在互聯工廠，記者看到，部分模塊商干脆被引入到工廠之內、生產線上，實現了生產商與供應商的無縫對接。
一提起海爾，有人可能會認為這是一個傳統的家電企業。可是很少有人知道，在海爾內部卻隱藏著高度智能化的“互聯”工廠。這被業界認為是代表著未來工業發展的趨勢。
從2012年開始，海爾醞釀在沈陽籌建第一個互聯工廠。如今全球首個智能互聯冰箱工廠已經投產試運營。在這里，由成千上百個零件組成的冰箱也能像裁縫店做西裝一樣根據用戶的需求量體定制。
與此同時，作為全球最大的家電制造商，海爾集團正在籌建越來越多的互聯工廠，嘗試著由大規模制造向大規模定制轉型。
候庭毅第一次來到互聯工廠時，他打量著這個只有7.8萬平方米、其貌不揚的“小個子”，可當進入車間后，候庭毅被眼前的一幕幕震驚了。
這個看上去不大的廠房內集成了世界上最尖端的技術——造價數倍于于普通工廠，生產的冰箱款式最全——同一生產線可生產500多種型號，擁有著超高的生產效率——平均每10秒鐘就能下線一臺冰箱。而工人的數量卻不足相同規模工廠的一半。
在生產線上，前后兩臺冰箱型號、樣式截然不同，制造系統卻能自動識別、切換；不同顏色、大小的箱門完工后會自行“坐著”運輸車“找到”所應匹配的箱體等待安裝；生產各環節全部可視化操作，工廠宛如透明的魚缸，管理者即使在千里之外也能實時“掌”控生產??
海爾沈陽冰箱互聯工廠的制造總監候庭毅解釋道，真正的智能絕非只是安裝幾個機械手臂的自動化流水線，而是要實現信息傳遞只在“人—人”、“人—物”、“物—物”之間信息的自動傳遞。只有如此，柔性生產線、智能互聯工廠才能滿足為用戶大規模定制的需求。
為了建設這個“未來”工廠，海爾在全球范圍內召集了包括物流領域的世界領先德國弗勞恩霍夫協會、享譽德國汽車界的工業自動化咨詢機構詩道芬公司等26個頂級設備商共同設計、建造。互聯工廠的設計思路為在前工序吸附、發泡等用戶個性化需求少的工序，采用高效自動化線體生產；用戶的個性化需求主要在總裝線來實現。
在沈陽互聯工廠內，遍布著一萬多個傳感器，通過物聯網技術應用所有發生關聯的設備都可以相互“對話”。
傳統的冰箱工廠，加工不同型號的門殼需要不同的沖壓機器，一個車間總要十臺八臺，整個工序用工約40人；在互聯工廠，一條柔性生產線上系統自動識別不同型號的門殼、自動切換沖壓方式，只需兩個技師操控即可，大大提高了生產效率。
傳統的冰箱工廠，僅僅將門殼搬下生產線、運至固定工位這一生產環節就需二三十人，每個門殼二三十斤，每人每天要搬運幾千個，不僅勞動量巨大，還會出現錯拿錯放的現象；在互聯工廠，門殼與內膽、箱門與箱體完全由機器搬卸，按照嵌入芯片自動識別、精準匹配，完全不用一人。在參觀工廠時，不時會有響著音樂的全自動運輸車把箱門等部件按照地下鋪設的軌道送至預定的位置。
在組裝車間，一條生產線上箱體顏色、樣式、型號完全不同，工人只需將送至手邊、精準排序的箱門一一對應安裝即可。
任何的變革，歸根結底是人的變革，工廠越智能，用工的數量就越少。從2012年開始，海爾在探索互聯工廠過程中從一個工序的無人，到一個車間的無人，再到整個工廠的智能化、自動化，工廠對保留員工的要求也越來越高。
侯守成原是海爾滾筒洗衣機廠中的筒體沖壓設備操作員，“原來每天重復單一的設備操作”。如今，他搶單到了青島滾筒互聯工廠，成為一名創客技師。原來整個筒體沖壓車間一共90多人，互聯工廠實現了自動化、可視化、信息化，這一工序只有他一人負責。侯守成從一個工序的簡單機械操作轉而要操控整條高端內筒線體自動化設備，還要負責對設備調試、維護保養、技術改進等工作。“沈陽互聯工廠目前產能是傳統工廠的一倍，但比傳統工廠用工減少一半以上。”候庭毅介紹道，盡管用工絕對數少了，卻增加了電工、機械、維修等專業人員。以前，傳統工人以組裝為主，普遍技校畢業；互聯工廠的工人主要從事編程、操控為主，員工多是大學生。
傳統工業時代，企業以產品為中心，一切以“線性”方式串聯起來，無論是企業供應鏈（“研發—采購—生產—組裝—銷售—物流”），還是車間里各流程組成的生產線。可為了實現大規模定制的轉型，海爾卻試圖顛覆這一切——以用戶為中心，建立一個“網狀”的體系，通過組織的并聯使用戶參與產品的設計、生產和營銷，通過“人—物”信息的并聯建造智能化工廠。
事實上，不僅是海爾生產線在變、員工的角色在轉換，就連供應商們也因變革而洗牌。
傳統工廠中，一臺家電零部件少則數百、多則上千，部分是供應商通過招標提供，部分則是海爾自行生產。可是，如果一個定制家電需要動用數百個供應商，短期交貨、控制成本將是一件不可能完成的任務。
海爾徹底重組了供應鏈，將320個零件優化為23個模塊，轉由23個供應商提供；互聯工廠一改過去“大而全”生產模式，只做最為核心的模塊組裝環節。以前，制冷部分需要4、5個管件商供應零部件；如今，海爾將其與內膽集成為制冷模塊，由一家研發、技術實力更雄厚的供應商參與設計并供貨。
為引入全球最頂級的模塊商，海爾建立了“海達源”資源平臺。這是全球家電業第一家為供應商提供在線注冊平臺，模塊商可以進行自行注冊、搶單、交互、交易、交付和優化。目前“海達源”已有7400家供應商入駐，海爾與用戶均可直接提出需求，供應商在線提出解決方案。
以瑞士西卡公司為例，2014年4月該公司在海達源平臺獲知海爾發布的“解決冰箱玻璃門閃縫漏氣”的需求，在線提交了解決方案。同年6月，西卡公司提供整套方案被海爾選中并投入生產。這使得供應商進入時間從半年縮短到三個月，推動海爾新品的上市周期縮短了一半。
在互聯工廠，記者看到，部分模塊商干脆被引入到工廠之內、生產線上，實現了生產商與供應商的無縫對接。
2015年，海爾供應商從過去的一千家減少到了幾百家，供應鏈的管理壓力大幅減輕。整個采購系統也隨之改變——模塊商均升級為具備研發能力的全球頂級供應商，原來海爾部分零部件供應商轉成了二級供應商。
經過一年多的試運營，根據測試的結果，位于沈陽的全球首個互聯工廠可支持9個平臺500個型號冰箱的柔性大規模定制，人員配置減少60%，單線產能提升100%，單位面積產出提升了100%，定單交付周期由15天降低到7天。一般化定制產品比普通家電售價僅高出7%—8%，用戶完全能夠接受。
任何的轉型都是痛苦的，過去兩年海爾承受的最大壓力就是，整個企業累計裁掉了2.6萬名員工，甚至包括很多管理人員。
讓海爾邁出這艱難的一步的原因，正如海爾家電集團供應鏈戰略總監陳偉所說，眼下，傳統工業企業都在面臨同一個困境——用戶的需求越來越難以把握，生產的產品越來越難以銷售，積壓的庫存使企業越來越步履維艱。
傳統工業時代，產品是核心，消費需求趨同，企業追求的是規模，“做大做強”成為那時企業家的口頭語。海爾在三十年間發展為全球規模最大的家電巨人——僅冰箱在全球就有20個工廠、產能超過2000萬臺，整個集團收入高達兩千多億元。同時，海爾在國內建起了最長的營銷體系——近8000家縣級專賣店、3萬個鄉鎮級專賣店以及19萬個村級聯絡站，每48平方公里就有一個海爾店鋪。
可是，進入互聯網時代后，逐漸發現企業生產的產品卻并非用戶所需——企業產能擴張、市場供大于求，消費者有了選擇的話語權，借助網絡足不出戶就能全球比價。在以用戶為核心的商業氛圍中，消費市場呈現出需求多元化、細分化和個性化的趨勢。
在海爾，產品生產流程一般先由調研部門考察市場，經管理者決策，后由材料部門采購原料，進而生產、組裝、市場銷售。或許是前期調研結果失真、或許是管理者決策失誤、有時會遇到大規模制造的新品賣不出去、滯銷積壓的現象，此時只得降價、虧本甩賣，對企業品牌、效益損害巨大。
傳統企業幾十年積累的諸多優勢轉眼間就變成了劣勢——忽視用戶需求、大規模制造的產品越多，銷售的難度越大、積壓的庫存越多；市場萎縮、效益下滑時，傳統產能越大、渠道越長、人員越多，企業的包袱越重。
為了采集用戶真實的需求，海爾在網上建設了全球首個用戶交互定制平臺——“眾創匯”。小微主動尋找潛在用戶搭建交互社區，并與設備商、供應商一起參與商品的設計，同時用戶還能全流程看到后端互聯工廠的生產過程。
事實上，目前海爾已有無油壓縮機冰箱、雷神“游戲本”等眾多產品在用戶的創意下生成，然后交付互聯工廠生產。同時，海爾正在試圖把多種與用戶交互的方式進行整合，包括多家網站、400客服中心和遍布全國的專賣店，“用戶在哪里，就到哪里去交互”。
眼下，繼全球首個互聯工廠在沈陽建成后，海爾還在鄭州、佛山、青島試營著空調、洗衣機、熱水器互聯工廠。
張瑞敏認為，“互聯工廠”表面上看是硬件的互聯網化，或者自動化、無人化，但是真正的內涵是把整個互聯網的基因注入到“互聯工廠”里，與用戶零距離讓用戶能夠參與到工廠設計、制造、營銷過程中去。
按照海爾的判斷，未來用戶將成為工業的起點與終點，全球工業的發展趨勢將是從大規模定制向專屬化、個性化定制過渡。
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