一文讀懂華為年度業務計劃BP的主要方法論——BEM業務執行力模型

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導讀：在謝寧老師發布文章《【1.6萬字長文】華為戰略管理方法論介紹》之后，不少讀者來信進行交流和分享，紛紛表示該文信息量巨大，干貨滿滿，解決了多年來對BLM業務領先模型、BEM業務執行力模型和戰略解碼等方法在認識上的困惑，更加深入理解了華為端到端戰略管理DSTE體系的全貌。其中一位讀者朋友建議將華為年度業務計劃BP的主要方法論——戰略解碼BEM，單獨作為一篇文章，否則戰略解碼BEM的內容可能被湮沒于1.6萬字長文中，畢竟目前內容是最全面。

為此，謝寧老師特發本文，歡迎添加微信交流和分享。

本文作者 | 謝寧，《華為戰略管理DSTE實戰》（即將出版）、《智慧研發管理》作者

一文讀懂華為年度業務計劃BP的主要方法論——BEM業務執行力模型

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華為BEM業務執行力模型簡述

華為的戰略管理（戰略規劃、年度業務規劃、戰略解碼等）包括了兩個主要方法論：一個是“業務領導力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個是“業務執行力模型”（Business Execution Model，BEM）。

在華為的DSTE運作日歷圖（下圖）中，雖然BEM僅出現在的年度業務計劃與預測環節中。但是，在戰略規劃環節，戰略關鍵成功因素CSF及戰略衡量指標（戰略KPI）的導出等活動也是BEM所涵蓋的。大家可以通過謝寧老師對此的介紹更深入地理解BEM完整內容。

BEM（Business Execution Model）業務執行力模型通過對戰略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰略的KPI以及可執行的重點工作和改進項目，并采用系統有效的運營管理方法，確保戰略目標達成。

BEM業務執行力模型的結構化形式和BLM業務領先模型類似，整體框架如下圖所示。

BEM整體框架

BEM方法將質量方法（6Sigma）融入戰略到執行體系，用數據說話，將戰略解碼為操作落地的行動并通過規范的改進達成目標。

因此，我們可以認為BEM的前身是六西格瑪質量方法。六西格瑪是一種改善企業質量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。

一般來講，包含以下三層含義：

（1）質量尺度和追求的目標：用以定義方向和界限

（2）科學的工具和管理方法：運用DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。

（3）經營管理策略：通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。

華為在2011年前后將六西格瑪質量方法融入戰略執行領域，通過對戰略逐層邏輯解碼，將戰略愿景分解成可量化、可執行的策略，戰略規劃解碼之后落地到組織KPI，甚至到主管、基層員工的個人PBC。

謝寧老師認為，戰略解碼之后的工作計劃/績效計劃必須是可執行的，拿來就能執行，無需拐彎抹角，這是衡量戰略解碼及戰略管理水平的核心標準。因此，引入BEM方法是可以極大提升戰略執行和落地效果和效率的。

如前所述，BEM業務執行力模型方法論主要有兩個階段：戰略導出CSF&KPI、戰略解碼并執行閉環。兩個階段共有六個步驟，簡稱為BEM“六步法”，如圖所示。

階段一、戰略導出CSF&KPI第1步：明確戰略方向及其運營定義第2步：導出中長期關鍵戰略舉措（CSF）第3步：導出戰略衡量指標（即戰略KPI）

階段二、戰略解碼并執行閉環第4步：年度業務關鍵措施&目標導出第5步：年度業務關鍵措施&目標分解第6步：年度重點工作導出

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戰略解碼BEM“六步法”

第1步：明確戰略方向及其運營定義戰略方向是為了牽引組織采取達成中長期戰略目標的一系列行動而給出的方向性指導。戰略方向是基于對未來的判斷，是方向性的、全局的、高層次決策的謀略。戰略是有限資源下的經營活動取舍，是下一步馬上要做的事情、對未來有重大影響且影響是長期的事項。因此，企業應該采用含義明確的短語進行描述，如“有效增長”、“卓越經營”等，其目的是便于組織內部進行一致理解和便捷的溝通。

戰略運營定義是對戰略的具體化、可衡量的描述。其目的是保障戰略的范圍和內涵得到準確、一致的定義，以避免對戰略的理解偏差。對于戰略運營定義可從戰略意圖和業務設計歸納，要求戰略描述之間不重復、不遺漏。主要的描述方法有：

1、從最高經營層的視角對戰略及其目標進行明確定義；

2、以具體行動措施與中長期目標為主描述，概括核心內容。可以采用采用頭腦風暴、BLM或SWOT分析方法來導出。

第2步：導出中長期關鍵戰略舉措（CSF）中長期關鍵戰略舉措又稱關鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF），是為達成企業愿景和戰略目標，需組織重點管理的，以確保競爭優勢的差別化核心要素。

華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，《華為戰略管理DSTE實戰》、《智慧研發管理》作者謝寧老師認為，戰略地圖是戰略解碼中起到承上啟下的關鍵工具。在公司使命、愿景以及戰略目標確定了之后，我們需要采用戰略地圖來形成戰略主題以及相應的戰略舉措。

戰略地圖是戰略解碼中起到承上啟下的關鍵工具，用來形成中長期關鍵戰略舉措（CSF）。戰略地圖(Strategy Map) 由羅伯特?卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維?諾頓(David P. Norton)提出的。

卡普蘭和諾頓兩位大師是平衡計分卡的創始人，在1992年提出革命性的業績衡量系統——平衡計分卡，并在1996年出版了《平衡計分卡——化戰略為行動》。平衡計分卡的顯著特征就是“如何突破財務指標考核的局限性”，即強調從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度來設計考核指標，以平衡定位和考核企業各個層次的績效水平。

在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由于無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。“平衡計分卡”只建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。于是，兩位大師分別在2000年和2004年，出版了平衡計分卡的續集《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資產為有形成果》。

謝寧老師認為，戰略地圖對原先的突破財務考核局限的功能進行了擴展，強調運用戰略地圖來規劃企業的戰略。在實際操作中，先導出支撐戰略意圖的戰略地圖，再導出相應的平衡計分卡四個維度的指標。這其實對應了戰略解碼BEM中的第2步和第3步。

戰略地圖從四個層面：財務角度﹑客戶角度﹑內部角度以及學習和成長出發，各個目標之間層層遞進，并通過明晰這四個層面目標之間的因果關系來描述企業的戰略，最終來承接戰略目標的實現，如圖所示。

謝寧老師認為，戰略地圖給我們帶來一個全面的、系統化和可視化的視角。它可以將我們企業戰略內容完整呈現，而且讓團隊圍繞著它進行系統地、端到端地研討，達到“一張地圖勝千言萬語”的效果。在企業中，有不同的部門、不同環節的人員，各自對戰略的關注點不同。比如市場人員可能偏向客戶、市場層面；對供應鏈以及研發等人員更側重于內部運作和學習成長等等方面。用戰略地圖可以幫助員工從全局﹑端到端角度來思考公司戰略，并思考戰略的承接以及橫向的跨部門協同。

戰略地圖的框架示意圖

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第3步：導出戰略衡量指標（即戰略KPI）戰略衡量指標（即戰略KPI），顧名思義，是衡量戰略是否達成的KPI指標，可作為組織考核KPI的補充和優化，并選取部分納入考核。

為什么需要導出戰略衡量指標？

如果戰略制定和戰略解碼僅僅提一些行動口號，如“提升產品成功率”、“提高單店盈利能力”等，缺乏具體的行動計劃和明確的衡量指標，那么，戰略最終結果就是一句空話。

哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭認為“不能衡量，就不能管理！”華為也有這樣一句話：我們不認可“茶壺里的餃子”，一切結果用你的軍功章來換，一切用結果來說話。謝寧老師發現很多企業在運營管理中，普遍存在績效指標不科學、指標數據嚴重缺乏、指標基線匱乏等問題。因此，我們需要從關鍵成功因素中導出對應的戰略衡量指標。

謝寧老師認為，在從CSF導出戰略KPI中，存在兩種情況：

1、在CSF可以明確導出KPI的情況下，直接導出戰略KPI；

2、在CSF不明確時，需要分解出CSF的構成要素，針對CSF的構成要素進行KPI設計，根據CSF構成要素導出戰略備選KPI指標。

那怎樣導出CSF構成要素呢？華為內部使用的是IPOOC方法，從Input、Process、Output、0utcome四個維度對CSF展開。Input：一般包含資源（人/財/物），信息。Process：從戰略的視角看，影響戰略舉措達成的關鍵活動﹑過程是什么？Output：是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個產品或一個制度等。0utcome：是基于內外部客戶視角看收益，例如經濟結果﹑客戶感受﹑品牌增值，組織激發等。下面通過一個例子來說明。針對戰略舉措“提升價值市場份額”，使用IPOOC方法導出其構成要素，并針對構成要素設計備選KPI，如表所示。

使用IPOOC方法導出戰略舉措的構成要素（示例）

找出CSF構成要素后，再導出戰略備選指標，再進一步篩選出合適的戰略衡量指標。戰略衡量指標篩選評價標準有四個方面的內容：戰略相關性可測量性可控性可激發性最后，按照平衡計分卡的維度檢驗指標平衡性，確保可以支撐戰略達成。

戰略解碼的核心輸出成果之一是設計和輸出組織KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是針對整個組織所有的考核指標集。

因為戰略調整、客戶需求變化以及競爭環境變化等因素，KPI指標每年都需要刷新和調整。針對不同的組織、不同的部門，設計對應的KPI池是戰略解碼團隊每年的重要工作——每年的業務計劃制定出來之后，先對每個組織的KPI指標結構定義，具體的數值不談，先把牽引和考核結構確定下來。等到考核指標結構確定，評審通過之后，再去明確具體的目標值。

第4步：年度業務關鍵措施&目標導出年度業務關鍵措施&目標導出，又稱CTQ-Y導出。其中，CTQ是Critical-To-Quality

品質關鍵點的英文縮寫，即從客戶與經營角度，對Process（過程）或Product（輸出）提出的關鍵業務特性，是為了支持戰略達成當年業務所需改進的關鍵點。

Y的定義是CTQ的績效測量指標，通過Y可以知道現有績效水平，因此，可以有效選定項目Y作為測量 CTQ的核心指標，作為持續的趨勢目標管理。

公司年度重點工作導出的基本方法是基于關鍵成功要素CSF及其構成要素/KPI，分析現狀及差距，同時收集相關VOX（某方面之聲音，如VOC客戶聲音）信息，識別關鍵問題，對齊CSF，如表所示。

年度業務關鍵措施&目標導出

第5步：年度業務關鍵措施&目標分解將上層組織的業務行動計劃&目標，分解到下級部門，并從上至下，確定各層衡量指標KPI的基線和目標值。常用的輔助工具有TPM、CPM和BPM分解法。全量分解法Total Productivity Management：通過全量分析，對綜合目標進行全面的解構，確保分解目標能支撐全量目標。上下分解指標的量綱保持一致，通常針對財經類事項，如收入，成本。參數分解法Critical Parameter Management：尋找系統內部給影響的關鍵參數，通過關鍵參數的改善，支撐系統特征的改善，通常針對研發產品類或原因，結果性事項。流程分解法Business Process Management：以客戶為中心，沿著業務流程通過COPIS分析，對目標和措施進行分解和到處項目。通常針對效率、周期類事項。

第6步：年度重點工作導出年度重點工作是在當年的具體措施，包括行動、階段性模板、責任部門，是優先的工作任務。

基于年度業務行動計劃和目標拉通整合形成重點工作，用一句話總結提煉，設定工作目標及負責人（Owner）。

重點工作目標主要承接戰略舉措在第一年的目標（一般是結果性指標）、組織KPI指標，從上至下結構化分解，確定各層級衡量指標及其目標值。

將重點工作的主要行動方案和計劃進行匯總，也可以列表的方式進行描述，如表所示。

重點工作的主要行動方案和計劃表

最后，我們來總結業務執行力模型BEM。BEM戰略解碼就是把戰略目標及戰略規劃分解成組織和個人的責任及計劃。

如圖所示，BEM戰略解碼的主要過程包括：

1、SP階段導出戰略達成的關鍵成功要素（KSF）和戰略衡量指標，選擇戰略衡量指標落入KPI，牽引KPI對齊戰略；

2、對齊KSF，導出年度業務關鍵措施和目標；

3、按工作相關性原則，識別、組合形成年度重點工作；

4、識別導出重點工作子項目。

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業務執行力模型BEM的小結

這樣的邏輯和過程既適用于戰略規劃SP的制定，又適用于年度業務計劃BP的制定。

戰略規劃SP和年度業務計劃BP都需要確定關鍵任務。戰略規劃的主要方法論BLM模型從差距分析、市場洞察、戰略意圖、創新焦點及業務設計來識別出關鍵任務極其依賴關系。而年度業務計劃BP的主要方法論BEM通過關鍵成功因素（KSF）等要素，找出關鍵任務，并確定項目里程碑等要求。

關鍵任務最終要求支撐業務設計及戰略目標的實現。在執行上需要實施哪些關鍵任務，主要是指持續性的戰略舉措，包括業務增長舉措和能力建設舉措。謝寧老師建議管理團隊可以從以下幾個方面進行思考和研討：新機會孵化；市場增長與格局；競爭與合作策略；解決方案平臺與關鍵技術；產品開發；精細化經營；關鍵組織能力建設。

謝寧老師2021年公開課計劃，歡迎索取課程大綱和報名。

附1：【2021年戰略管理公開課】向華為學習 業務領先的戰略制定BLM和戰略解碼BEM

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本文作者：謝寧，華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰略管理DSTE實戰》（即將出版）、《智慧研發管理》。戰略轉型與戰略解碼專家、產品創新、IPD研發管理專家，具有美國項目管理協會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業擔任項目經理、項目管理總監、運營總監職位，現專注于戰略轉型、DSTE開發戰略到執行、BLM業務領先、BEM戰略解碼、IPD產品管理及研發管理、華為流程管理等咨詢和培訓，歡迎聯系溝通。（轉載本文必須注明作者介紹和出處）

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