99%的人誤解：1、BLM中的“戰略”和“執行”的關系；2、認為BLM/BEM就是戰略解碼的全部！

【注：近年來，在謝寧老師的戰略管理企業培訓和管理咨詢項目中，發現絕大部分管理者對BLM業務領先模型或業務領導力模型、BEM業務執行力模型及戰略解碼等等的理解存在許多誤區，現特撰文說明。歡迎添加謝寧老師微信DSTEIPD交流和分享意見。】

一、BLM業務領先模型中的“戰略”和“執行”的關系

事實上，BLM框架的核心內容（即戰略和執行這兩大部分）不是IBM公司發明的，而來源于戰略管理領域和組織行為學領域中兩個著名的模型：斯氏業務設計模型、納德勒-塔什曼組織一致性模型和動態能力理論。IBM公司通過中間橋梁搭建，能夠將戰略和執行整合成為一個完整的框架，并且在企業內推動執行，IBM的偉大正源于此。

BLM是一套戰略管理和領導力發展工具，也是企業中高層用于戰略制定與執行聯接的方法，如圖所示。BLM模型以雙差分析（業績差距與機會差距）為起點和輸入，以領導力為根本，以價值觀為基礎，主體內容為戰略設計的四個模塊（市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計）和執行設計的四個模塊（關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、氛圍與文化），共11個模塊。BLM模型幫助企業管理層在企業戰略規劃與執行設計的過程中，進行系統思考，務實分析，有效的資源調配及執行跟蹤。BLM業務領先模型的框架

在和企業管理者交流過程中，謝寧老師發現很多管理者有一個誤區：認為BLM的執行部分是對戰略規劃方案的執行。其實，這樣的理解是完全錯誤的。戰略執行階段是在戰略規劃、戰略解碼階段之后的。BLM模型中的執行部分是要求對戰略設計方案/業務設計制定出科學的執行方案。BLM模型認為執行方案的設計需要從關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、氛圍與文化四個方面進行系統思考，并將其納入到戰略規劃中，這樣才能形成完整的戰略規劃內容。

很多企業的戰略規劃是由老板一個人制定的，沒有經過系統性的思考和組織層面的研討，更沒有解碼輸出戰略規劃的執行方案。在戰略協同和戰略落地的過程中，存在非常大的執行衰減，因此，戰略目標的可達成性可想而知。

華為公司自2009年開始，以3000萬美元正式引入BLM，其應用深度和廣度超過了IBM，并且不斷發揚光大BLM的內涵和外延。

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二、“三次戰略解碼”介紹——BLM/BEM不是戰略解碼的全部

從戰略規劃到執行的核心秘訣是“一分規劃、九分執行”。不能被落地執行的戰略都是口號，戰略執行要落在BP中。但是，大部分企業的戰略規劃在匯報完成后，當做文件放在抽屜，員工該干什么還是依舊干什么，戰略規劃并沒有在年度業務計劃BP中落地。因為BP各環節沒有相互支撐，機會、目標、策略、預算、人力、KPI/PBC之間不是一盤棋，槍聲一響，戰略作廢一半，卓越的戰略執行力是公司高管面臨的頭號挑戰。

在業務領先模型BLM中，要找到為支撐戰略目標及新的業務設計需要采取哪些關鍵任務。但是，在實踐中，從業務設計到關鍵任務與依賴關系，中間還缺少富有邏輯和可操作的方法論。因此，對大部分企業來說，僅僅導入和應用BLM業務領先模型的十一個模塊（分別是差距分析、戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才、正式組織、領導力和價值觀）是遠遠不夠的。

謝寧老師認為，在戰略管理體系中，存在至少三次戰略解碼，如圖所示。第一次戰略解碼是戰略規劃SP階段的戰略解碼，即通過雙差分析、市場洞察、戰略意圖、創新焦點及業務設計，業務管理團隊研討和梳理出關鍵任務，進而將其落實到正式組織、人才和文化與氛圍中。周期為未來三到五年。第二次戰略解碼是將戰略規劃SP解碼為年度經營計劃BP（主要方法論是BEM業務執行力模型）。在公司總體預算的綱領下，通過與周邊部門的協調溝通，結合SP的戰略安排，落實來年的資金預算和人力部署，同時對具體的重大市場機會詳細的分析并推動落實，保證行動和策略的一致性。第三次戰略解碼是部門層面的戰略解碼和崗位的績效計劃制定。這是將組織的戰略規劃和解碼內容向其所屬的下級組織和基層崗位進行解碼和制定相應PBC的過程。三次戰略解碼的框架示意圖

在這里，謝寧老師認為戰略解碼不是戰略規劃，也不是戰略執行，不僅僅是戰略地圖、平衡計分卡，戰略解碼是銜接戰略規劃和戰略執行的關鍵橋梁。

謝寧老師從實踐角度明確戰略解碼的含義：通過可視化的方式，將企業未來三到五年的戰略規劃轉化為下屬部門及全體員工（含總經理、副總、各層級級部門負責人及基層員工）可理解、可執行的行為的過程，并且清晰定義績效目標，確保各組織之間的目標協調一致。同時，幫助執行層去理解戰略并找到與自身價值關系的過程。

只有這樣，未來三到五年的戰略規劃才可以真正落地。因此，戰略解碼是持續激發組織活力，做到所有成員“力出一孔”的目標管理。

戰略解碼需要按照一定的框架來保證戰略規劃在整個公司的層層解碼中達成共識和可執行。戰略解碼的關鍵過程及主要輸出內容，如圖所示。公司層面的戰略澄清。主要輸出內容有確定公司使命、愿景、目標（1~3/5年）；明確戰略方向及其運營定義、輸出公司戰略澄清圖（戰略地圖）；公司平衡計分卡KPI設計；輸出公司年度重點工作。一級部門層面的戰略解碼。主要輸出內容有確定部門使命、愿景、定位；對公司戰略進行學習與理解，輸出戰略學習匯報；輸出述職報告與PBC（含組織KPI設計、重點工作等）；制定部門年度WBS計劃；輸出部門指標定義及報表等。二級部門層面的戰略解碼。主要輸出內容有確定部門定位；對公司和上級戰略進行學習與理解，輸出解碼學習匯報；輸出年度述職報告與季度PBC；制定部門WBS計劃；輸出部門指標定義及報表等。基層員工的績效計劃PBC制定。主要輸出內容有部門到基層員工PBC分解；基層員工PBC制定。戰略解碼的關鍵過程及主要輸出內容

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