一、怎樣找到人？
人力資源管理遇到的第一個問題就是怎樣找到人。
在我日常工作中，幾乎每天都會接到客戶幫忙招人的需求。目前市場上最需要的人才是哪幾類呢？
從要求我推薦的崗位看，最缺的一類人是董秘和證券經理，為什么呢？因為這幾年新上市公司很多，但是每個上市公司突然發現有個新的崗位，是原來所有人員都對付不了的，但這個崗位后來很模糊的定義為董秘要辦的事，但是迄今為止，這個董秘崗位都沒有清晰的定義，但大家都很需要這個人才。
目前我知道的有兩家公司，一家是即將上市，董事長非常明確，合同的服務內容就是要給公司找到合格的董秘。另外一家已經上市，公司不但要找董秘，還要我們以董秘為核心，協助公司組建一個面向資本市場的工作部門。很多公司上市之后突然發現有大量資本市場的工作沒有崗位，沒有人才可以應付，公司原來做實業的人對資本市場一點概念都沒有，類似這樣的事情，一批一批的公司是整個建制的缺人，這種情況下，找到人成了人力資源管理首要的問題。
現在越來越多的企業家開始認識到，資本市場傳導給公司的壓力以及對公司經營和成長的影響，并不低于產品市場對公司的壓力和影響。所以很多已經上市的公司越來越需要有一個得力的董秘，能夠像營銷總監得力地面對產品市場一樣，得力地面對資本市場。這種人在市場上非常稀缺。
另一類最搶手的人才是人力資源總監。越是好企業發展越快，員工隊伍也會越來越大，企業要找人，要培養人，管理人，一個得力的人力資源總監就變得非常稀缺。
另外一個稀缺的人群是國際化人才。很多雄心勃勃尋求國際化戰略的企業，面臨的最大問題就是缺乏國際化人才，怎么能派出干部管得了美國的員工，管得了以色列的員工，管得了非洲的員工。這種人也非常難找。
目前國際化做得最好的本土企業就是華為。華為1800億的銷售額，80%來自海外市場，11萬員工，140多個國家。華為真是做成了世界級公司。那華為的危機在哪里呢？
所有想國際化的中國企業都開始盯上華為的人，為什么？因為華為的人是中國人，比挖IBM、可口可樂、寶潔的人管用。我做獨立董事一家香港上市公司要做全球化，然后就挖華為的人力資源部副經理，能管理好國際化的人才，出價1000萬年薪。我是公司薪酬委員會主任，一聽就很驚訝，怎么可能花這么多錢去挖個人。結果卻得到消息說，我這邊如果再不決策就晚了，上海的競爭對手馬上出價1200萬年薪，外加500萬安家費！想想看這是缺到什么程度？
此外，市場總監、財務總監甚至是董事長總裁秘書都非常緊缺，我想跟大家說的什么情況是很多企業最主要的問題是找人的問題。目前是什么情況：企業缺人何其多，何其急，但急得跳腳，但就是沒人，就是找不到人。怎么找到人，這是人力資源管理里的第一個問題。
二、怎么留住人？
找到了人，怎么留住人，這是一個很大的問題，而且在人力資源管理教科書上估計永遠教不了我們。
最近見了幾個企業家，其中有三個人提到的都是同一個問題，就是他們非常痛恨創業板，他自己就是上市公司，有的還是在創業板上市的，他就是創業板最大的利益既得者。但是他卻痛恨創業板。
原因是這樣的：企業一上市，大家都暴富了，原來一年是幾千萬的利潤，突然之間大家都變成億萬富翁了，一部分人立刻喪失了事業熱情，不再有當年的奮斗和拼搏精神，想回家養老了。另一方面，這個暴富神話使得公司的一些骨干人員按捺不住，蠢蠢欲動想創業。因為他是和老板一起合作起來的，那他想他能做起來，為什么我不能創業呢？結果呢，都想出去創業。
另外，上市帶來的示范效應，同行業前幾名的競爭對手都開始準備上市。這些競爭對手就開始挖人，尤其是骨干人員。舉個例子，“到我這來，立馬給你10%的股權”，這樣想想，這些骨干人員看著自己企業上市后， 10%的股權價值幾個億啊，我到他那去，那就做三個月上市，然后也值幾個億，所以就都想去。你說這老板能不恨這創業板嗎？
怎么留住人？教科書里面講，感情留人，待遇留人，機制留人，平臺留人，等等，每一條都有系統的闡述。但面對這個問題的時候，我們忽然發現所有知識失靈了，就是解決不了這個問題。因為感情留人，待遇留人，機制留人，這種方式是一個慢變量，不可能立即就有作用。怎么辦？
我給出的一個思路是這樣的：把整個公司的理念、體制完全顛覆。原來公司做產品研發供研產銷，現在把公司平臺化，用富裕資本演變成孵化器，誰想創業就到公司平臺上來創業。以進為退，以攻為守，全行業人才都到你這創業，你就給他股權，給他品牌和資金。這樣一來，讓所有競爭對手的挖人，結果他的人到你這來創業。將來TMT行業真正有前途的公司，一定是平臺化公司，一個孵化體公司，不可能是產品型公司。
但是這樣的“終極解決方案”是要冒風險的，而且問題是企業家自己能不能升級到駕馭一個平臺化公司的境界。
如果往這方向走的話，就是要變成平臺化公司，整個人力資源部部門的職能都要徹底改造。什么意思呢？通常來說，一個企業人力資源總監只管自己的員工，但是你要把自己人力資源部的職能改造成整個行業的人力資源部，把全行業的人力資源地毯掃描式地進入你的數據庫。比如你做地產，你把萬科，萬達的人才，保利的人才都進你數據庫。所以你的人力資源管理理念是什么？這個人才是現在先放在萬科、先放在龍湖工作五年，五年之后再找他，但你隨時跟蹤全行業的人才的要求和動態，如果能這樣的話，留住人這個問題上，整個思維空間都變掉了。
另外是一個薪酬的競爭力問題。一個企業出價1000萬年薪挖一個華為的人，然后上海的競爭對手出1200萬年薪，這種事情類似“冤冤相報何時”。馬云針對這個現象說，整個社會、整個行業都搞錯了。一個能掙到1000萬年薪的職業經理人，他的人生究竟要什么？是不是增加那200萬年薪？這對他的人生有什么邊際貢獻？如果是一個普通的職場人士，他能在北京或上海留下來，就很好了。但對那個有1000萬年薪的職場精英，真正缺的是什么？他缺的肯定不是那多出來的200萬，他要的可能是干凈清潔的空氣，安全的食品保障，天人合一的生活方式這些更高層次的東西。所以將來真正有志向、對事業有信心的企業，對人才的吸引上，一定不是薪酬，而是更深刻的東西。
三、怎樣用好人？
怎么用好人呢？首先，你對這個人的認識和判斷要是準確的，如果不準確的話，那你一定用不到位。
怎么用好人，這是個大學問。其中很重要的一點是人崗適配的問題。就我觀察，保守的估計，中國企業至少40%的員工崗位不適配。一個適合做A崗位的員工被安排去做B崗位，適合做B崗位的員工結果去做A崗位了。結果就是他的工作產出和效率、工作滿意度都有問題。
針對這種情況，和君開發了一個人力資源資質測評系統，通過資質測評，可以測評出你的天分和職業傾向，然后對你的職業生涯或崗位調整做指導。事實說明，通過把一個員工的所有資質和職業性格測出來，據此來調工作崗位，在薪酬整體水平不變的情況下，整個公司的員工工作滿意度和效率能提高30%。為什么呢？現在這個社會發展階段，大家管理都非常粗放，甚至企業老板根本就沒有人力資源管理的意識，資源和機會足夠多，還沒有意識到管理的意義。我們只是在用人問題上用了一點點改進和提升，就會幫助企業的運營效率前進一大步。
由此我們也可以看到，在怎么樣用好人這個問題上，很多企業的人力資源管理還大有提升空間，由此釋放的管理價值也不可限量。
四、怎樣培養人？
我是怎樣理解一個企業的員工培訓呢？
人是一個穩定性最差、初始性能最差、源代碼和運行程序最五花八門而且難以兼容的系統。每個員工的價值觀、性格偏好、人生取向、知識結構、生活經驗、童年記憶……一切都不一樣，所以很難兼容。一會兒有人情緒很高漲，一會兒又有人情緒又很低落，穩定性很差。如果不做培訓，他們之間就很難配合工作。
所以在這種情況之下，做員工培訓是什么？
員工培訓就是：給程序不兼容、初始穩定性差的員工裝上兼容的、有效的系統，包括知識上的、觀念上的、文化上的、行為取向上的、習性上的……
從這意義上講，員工培訓是門大學問。員工培訓一定一把手工程，但是很多大企業到現在都說不明白這三個問題--為什么培訓？什么理念培訓？第二，培訓什么？什么內容？企業想培訓他什么？第三，怎樣培訓他？
十年樹木，百年樹人。造就一個合格的員工何其容易？從員工個人講，造就一個好的人生那就更難。
我個人理解，一個真正優秀的企業，要把企業來當成學校來辦而不能當成商業機器來運轉。把企業當商業機器來運作的人在機會充裕的情況下也能掙到錢，但一定做不出人性的光輝，做不出基業長青的事業。一個優秀的企業，它不單要完成一種商業目的的行動，更重要是在完成商業行動的過程中，來造就員工有意義的人生。
案例：IBM如何培養管理者領導力？
IBM總結歷史發展經驗發現一個特點：凡是領導力強的，效率就高，氣勢就旺盛，團隊規模一步步擴大；凡是領導力弱的，員工團隊內部不團結，勢氣不旺，團隊規模上不去，管幾個人也管不好，而領導力好的能管理十幾個人，他們的業務做得也很好。根據這樣的歷史分析，IBM最后認定要提升整個公司效率，就必須下重功夫來培養管理者的領導力，這也變成了IBM的人力資源戰略。
那領導力怎么培訓呢？IBM請哈佛大學和耶魯大學專門研究領導力和人力資源領域的教授開發領導力模型--要構成一個領導力應該具備什么樣的指標？這些指標由哪些知識和技能組成？由此演繹成一門課，分成初級，中級和高級，不同級別的經理培養不同級別的領導力，這成為了IBM人力資源部全球范圍常規工作。
五、怎樣看待人？
你是認為“人是最大的負擔和麻煩”還是“人是最大的資源”？你對員工是仰視尊敬的態度還是輕視利用的態度？有時候這些問題就決定了你的企業能夠走多遠，也就是我們平時說的，你身邊的人就是你的未來。
黃鐵鷹老師說，一個企業家應該學會仰視你的員工。如果你發自內心地尊重仰視他的話，終究有一天，你會發現普普通通、非常平凡的員工可以創造出非常讓你驚訝的奇跡。我們可以想想海底撈，不就是這么回事嗎？
所以，怎樣看待人是人力資源管理的源頭或基因。
赫伯特·西蒙說，人是一種能夠解決問題、使用技能的社會動物。對人類而言，在擺脫了饑餓之后，有兩種體驗變得極為重要。首先一種最深刻的需求就是運用技能（不論是哪方面的技能）完成具有挑戰性的任務，并從中獲得巨大快感--不管是打出一記好球，還是漂亮地解決一個問題。另一種需求就是與少數其他人建立起有意義的真誠的關系--愛和被愛，分享體驗，互相尊重，同舟共濟。
如果我們能夠像西蒙這樣透徹的了解人、看待人，就要不遺余力地去發掘、善待和滿足組織成員的這二種最深刻需求，他們就是企業的未來。
六、怎樣組織好人？
如果沒有組織，人將會怎樣？沒有結構化的組織體系，一群人湊在一起會變成什么樣？那就是混亂，那就是“他人就是地獄”，人人都是敵人。而如果沒有組織起來，那企業將會是怎樣？
從這些問題角度看，人力資源的核心要義是怎樣把人組織好。怎樣把人組織好？首先是組織，其次才是人。組織之道博大精深，人之道更是變化莫測、廣大無邊了。
我的結論：人力資源管理就是管理企業的一切。企業管理的一切，說到底就是管理人，都可以歸結為人力資源管理。據我觀察，真正杰出的企業家，未必是業務能手，但一定是人力資源管理的高手。
在這方面我最心服的就是海底撈的張勇，將一群沒有文化、來自農村的員工，管成有做人的尊嚴，有生命的光華，有人性的光輝，有勞動的歡愉。你想這是什么水平？張勇訪問和君，我在書房見他時，涌起恭敬之心。我說，海底撈的成功秘訣就在于對普通人的天良保持著真誠的呼喚、樸素的尊重和實實在在的回歸。張勇說我總結的非常準確，要得！我又問張勇為什么火鍋做得這么好？他說自己根本不知道怎么做，當初想做餐飲時由于自己不會炒菜，就想做火鍋燙一下就能吃，到現在他也不知道火鍋怎么配料。張勇把海底撈成功了，每一個海底撈的員工都成了海底撈的名片和形象代言。這說到底，張勇實際上是一個人力資源管理的高手。
我最尊敬的另一位企業家是三環化工的呂慶勝。他從來不看書、不看報，技校畢業，從電焊工開始一直做到董事長，員工兩三千人，然后他自己沒事。我每次去昆明他都全程陪我，期間幾乎沒有電話響。我就問他如何把一個幾千員工，幾個億利潤，幾十億銷售的企業管到這樣，自己沒什么事卻能洞若觀火一切盡在掌握之中，而且從來不看書不看報，信息怎么來？他說他天天喝茶，茶桌上來的人都是老師，跟來的人聊天我就知道怎么回事，在他眼中，所謂的管理就是要摸透人性，核心問題是用人，把人用到位了就沒你什么事。我就又問他，用人的訣竅在哪里？他說就一個，投其所好，另外要發自內心尊重員工。
我敬佩的其他企業家，華為的任正非也不大懂得業務和技術。阿里巴巴馬云自己根本不懂IT，不懂電子商務。用友軟件董事長王文京不懂軟件……我發現我心最服的這些企業家都不太懂自己公司所從事的技術業務，他們公司成功的秘訣是什么呢？就是人力資源管理。
人力資源管理的二大方向
第一，因事（崗位）找人，為事業組織起隊伍；
第二，因人設事，從人演繹出事業。
科班的人力資源管理理念與知識體系，多是基于前者的。基于后者邏輯展開事業，是一種更高的境界。我隱隱約約地感覺，如果從后者展開對人力資源管理體系的重構和思考的話，這個企業可以達到王陽明式的境界。當然這是我的個人觀點。
找到人，留住人，用好人，培養人，看待人，組織好人，人力資源管理的每一個問題都非常細節、具體。如入說考核，你設計一個指標可能影響整個企業。比如你薪酬怎么發？多一千塊、五百塊都有可能影響員工士氣，所以它非常具體，而且它背后隱藏的原理和機制是博大精深，廣大無邊的。管理是相通的，你學管理，學戰略，學資本運作，學什么最終你可以理解為管人。你對人生有更高的期許嗎？你想成為杰出的企業家嗎？那你學好人力資源管理吧。
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