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在移動互聯和全球化時代，勞動力比以往任何時代更有流動性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關注體驗。怡安翰威特2013年中國區調研發現，企業普遍認為人員問題、產品/服務創新和市場因素是企業面臨的主要挑戰，其中人員問題是首要挑戰。在新形勢下，企業對解決組織、領導力、人才、激勵和文化問題的需求變得越來越強烈。然而，展現業務價值始終是HR面臨的困局。公司領導以及HR領導們都在問著同一個問題：如何破解HR人力資源管理困局？新一代HR人力資源管理為HR的角色提供了一個新的視角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加關注HR的產出。


　　新一代HR人力資源管理將注意力從孤立的職能性解決方案轉移到對業務更有價值的全面人力資本解決方案（例如改善人才供應、提高員工績效或確保業務有能力交付戰略）。與傳統的HR人力資源管理不同，新一代HR人力資源管理需要HR部門聚焦外部，關注業務戰略、客戶和投資者。簡單說，HR必須學會從業務的角度思考問題：未來三到五年之內，公司將走向何方？客戶和投資者對業務的期望是什么？達成這些目標對人才和組織的要求是什么？公司如何更好地管理資源，以改善財務績效？


　　新一代HR人力資源管理需要管理者，特別是HR專業人員轉變心態。它要求HR專業人員承擔更多的職責，更多從業務結果的角度看待問題，這對今天的HR人力資源管理既是挑戰，又是機會。因此，新一代HR人力資源管理代表了HR的未來，代表了對HR人力資源管理困局的解救。


　　一些領先公司的HR部門，例如美國運通、第一資本、通用電氣、IBM、思科、寶潔等公司都重新關注HR的思考方式和運作方式，強調業務結果。為了保證對業務戰略的準確執行，他們非常重視人才管理。他們專注于對客戶、投資者的價值主張及組織能力的一致性。他們還特別注意運用員工隊伍的知識和創造力。這些公司的HR不僅證明了HR的價值，還提升了業務的價值。這些實踐證明HR正在向新一代HR人力資源管理邁進。


　　新一代HR人力資源管理


　　為了確定HR未來的走向，以及HR專業人士未來應該做什么，怡安翰威特咨詢公司對未來的HR人力資源管理進行了研究，包括HR人力資源管理能力、架構、戰略和價值主張。怡安翰威特訪談了50多位知名學者和HR高管，包括：沃頓商學院的管理專家彼得·卡佩里（PeterCapelli）、美國南加州大學組織有效性中心的主任埃德·勞勒（EdLawler）、斯坦福大學的杰弗里·普費弗（JeffPfeffer）、密歇根大學的戴維·尤里奇（DaveUlrich）等。我們還訪談了HR變革領路人，例如：美國運通的凱文·考克斯（KevinCox），曾經在家得寶工作的丹尼斯·多諾萬（DennisDonovan），IBM的蘭迪·麥克唐納（RandyMacDonald），星巴克的戴維·皮斯（DavePace）和第一資本的馬特·斯凱勒（MattSchulyer）。


　　為了識別未來HR人力資源管理的關鍵主題，我們就當前全球市場的人才狀態、HR人力資源管理面臨的關鍵挑戰、業務主管對HR的期望和市場上的突破性創新等議題詢問了這50多位學者和高管的想法及意見。他們的洞察，再結合怡安翰威特在人才和組織方面的豐富經驗，我們對新一代HR人力資源管理進行了展望，包括：新一代HR人力資源管理將做什么，它們如何驅動價值，將有什么產出。


　　1.HR的四個賭注


　　基于我們的研究，HR會將賭注放在四個關鍵領域：提供扎實的人力資本數據分析，建設持續的人才引擎，驅動高績效和扮演好組織管家角色。如果在這四個方面大膽下注，HR可以發揮最大影響力。


　　人力資本研發。能夠展示出員工管理實踐和業務績效之間的因果關系是HR高管一直在探索的成功途徑。一些管理專家，比如杰弗里·普費弗（JeffPfeffer）和約翰·布德羅（JohnBoudreau）主張一種以事實為基礎的方法來制定人力資本決策。換句話說，HR必須繼續關注人力資本衡量，但是要從“會計”衡量轉向“預測”衡量，以方便管理層更好地做出戰略決策。


　　大數據在營銷、研發、IT、財務等領域都對改進決策發揮了重要作用，HR人力資源管理部門也應該像其他部門一樣，從數據分析中獲取價值，提供前瞻性的業務洞察。領先的HR組織都在使用復雜的數據挖掘技術和建模技術來識別關鍵的人力資本趨勢。新一代HR人力資源管理必須配備具有分析實力的員工，能夠參與組織的“金融工程”工作。


　　在第一資本，一個由前咨詢顧問和工程師組成的HR團隊，致力于幫助公司業務主管做出更加明智的人力資本決策。他們有權訪問公司所有的人力資本數據，并進行各種分析，例如：員工敬業度、生產力、外包和內包的合理組合。最近，這個團隊與其業務客戶一起研究晉升率、員工敬業度、裁員和員工績效之間的相關性。他們所有努力的重點都在于優化人力資本績效。


　　在谷歌，幾乎每一個和人有關的決策都是基于數據。由于HR領域的很多問題，都很少有證據能夠直接證明某事是否的確可行。因此，為了更好地提出解決方案，谷歌將負責人力資本研發的三類人才混合形成一個團隊，承擔不同的角色，互相學習，包括：頂級戰略咨詢公司顧問：知道如何通過結構化以及數據驅動的方式來解決問題，擅長變革管理。


　　傳統HR專業人士：熟悉HR人力資源管理模塊，擅長人員管理技能。


　　分析師：通過分析、建模等方式證明方案的可行性。


　　人才引擎。人才引擎的創建，一方面要定義未來人才需求，改善現有的人才渠道，使人才獲取工作更為快速和有效，因此應該貫穿人力規劃、人員獲取、評估、甄選、入職及首年績效評估等各個環節。另一方面，HR還必須更好地主動開發和管理現有人才。怡安翰威特最佳領導力公司研究顯示，在人才市場上“購買”領導者將變得越來越有風險，并且日益困難。“培養”領導者將是成功的惟一方式。為此，HR需要像組織管理產品和服務的供應鏈一樣，需要一套嚴謹的方法管理人才。


　　IBM創建了一個集成的人才供應鏈，該供應鏈涵蓋了HR人力資源管理規劃、人員獲取、學習、流動性和資源管理。IBM還讓其業務伙伴密切參與到業務戰略的規劃中，幫助業務主管更加全面看待人才，并確保業務有執行戰略所需要的能力。


　　怡安翰威特進行的最佳領導力公司調研顯示，部分領先公司，如通用電氣和寶潔，以領導力梯隊管理而知名，他們已經建立了嚴謹的流程和舉措，以培養頂尖人才。


　　驅動高績效。對于高績效的關注與以前的不同之處在于：人們越來越意識到許多傳統的方法，包括薪酬、績效管理和人員發展，無法成功改善組織生產率。這些方法沒有按預期帶來廣泛的、系統的影響。如今的HR部門不再只關注于個人激勵，而應尋找能夠驅動績效的端到端流程，該流程始于目標設定和校準，包括對成果的問責，更加徹底和一致的反饋，終于差異化的、更具有針對性的薪酬和發展機會。


　　組織管家?，F在的組織更加虛擬化、動態化，也更加全球化。同時，很多公司員工敬業度很低，對領導者和其領導的組織的信任程度也較低。