近日，在聯想中國區的高管會議上，楊元慶針對如何孵化新業務和優化業務模式兩個話題進行了一次內部講話：如果你不主動變革，你就會被變革。
在孵化新業務問題上，楊元慶強調了“兩條線”。
一條線是企業客戶方向，從終端產品向后臺設備去拓展。
另一條線是消費方向，在物聯網時代，“未來最主要的聚焦還是要回到家里面，讓家居更加智能化；另外就是在路上，比如汽車。”
楊元慶內部講話原文：
中國區同仁：
在這個會議室曾經做過很多重要的決定，這些決定是保證聯想在過去這么些年長盛不衰、保持增長的很重要的原因。
今天開這個會恰到好處、恰是時機。為什么這么說？盡管我們的業績處于歷史最好水平，全球業務正處于一個強勁的發展態勢，尤其歐美，已經建立了新的增長勢頭，成為新的增長引擎，各個區域的業務較以往更加平衡。但在這個時候我們更需要居安思危，未雨綢繆！今天我們無論在內部，還是外部都面臨著巨大的挑戰。
一是中國業務的確是遇到了一個坎。一直以來，中國業務都是全球業務的核心和中流砥柱，尤其是在利潤方面做出重大貢獻。中國業務不僅為公司拓展海外市場提供了足夠的資源（財務資源和人才資源），也是新業務的試驗田、孵化地。但是在過去的兩年里，中國業務在增長上遇到了非常大的挑戰，實際上我們沒有增長，即使包括了手機，我們也是打平。這里有個人電腦市場萎縮、增長停滯的原因，有宏觀經濟的原因，但是凡事都是事在人為，我們更多的還是要檢討自己。我們在新業務的戰略方向以及執行方面，到底考慮的怎么樣？執行的策略上考慮的怎么樣？執行的力度上堅決不堅決？
另一方面是外部也給了我們很大的挑戰。雖然有些挑戰暫時沒有直接面向我們的核心業務，但是當前它們已經形成了很大的市場沖擊力，漸漸地很大可能還是會影響到我們的核心業務。例如新型互聯網公司在智能手機領域里的沖擊。當然這并不意味著他們自身沒有問題，他們要想成長為我們這樣的公司，恐怕要有更多的坎要過，他們所欠缺的能力相比我們開展新業務所欠缺的能力也不會少。但的確，他們有很多長處是我們應該去學習的，他們把握了互聯網時代的特點，包括營銷方式、粉絲經濟、開發方式等等。再例如近期快速成長的國產服務器廠商，他們在服務器領域自頂而下地滲透，對我們過去主要覆蓋低端和中小客戶的策略，是很大的挑戰，尤其在市場向IPDC、云服務和云計算方向轉型的時候。當然，完成IBM x86服務器業務并購之后，我們會大大加強在中高端產品線上的優勢，擁有完整的產品組合和覆蓋。
因此，中國區在內、外部面臨大挑戰的情況下來談再次創業，來談創新，是非常及時和必要的。
今天我想同大家談兩個話題：
第一個話題是如何孵化新業務。當然孵化新業務首先是要看準業務方向，然后是如何去組織和執行；
第二個話題是如何進一步優化我們的業務模式。這個業務模式不僅僅是針對老業務的，對于新業務的孵化而言，業務模式的優化同樣有很大的幫助和促進作用，甚至是必需的。
第一個話題、如何孵化新業務？
從戰略方向上來說，其實倒不是那么難。大家所關注的，與集團層面所看到的非常一致。
一條線是企業客戶方向：我們要從終端產品向后臺設備去拓展。后臺設備的銷售與終端設備的銷售完全不同，我們要建立起提供解決方案、咨詢顧問、針對企業后臺的售后服務等等的能力。
另一條線是消費方向：我們的行業經歷了PC互聯時代，后來是移動互聯時代，未來呢？很多人叫它物聯網，但現在物聯網的范疇太大，我們還是要落地生根，要聚焦。我認為，移動的部分由手機、平板等設備覆蓋之后，未來最主要的聚焦還是要回到家里面，讓家居更加智能化；另外就是在路上，比如汽車。
在這些方面，從技術和產品角度，整個公司，研究院和產品集團都在做準備，相信我們不會掉隊，明年的CES和MWC上都會有激動人心的產品上市和發布。新板凳做的嘗試也非常好，做的是一個打前站的工作，是總體布局中的一部分。
方向有了，怎么做？針對不同的業務要有不同的做法，有高舉高打的大兵團作戰的做法，就是做成整個公司大的戰略方向：比如服務器，比如智能手機，通過并購加強能力，提升規模，就屬于這個范疇；也有小分隊的做法（如新板凳），甚至可以有進一步的延伸：有的小分隊在內部，有的在外部；以投資的方式，投資占控股，或者投資占小股，都是有可能的。
這些在LEC層面都有深入的探討和部署，到中國區這邊則要落地生根，對于具體的新業務，比如服務器、存儲等等，你們都要形成一套合適的打法。
如何落實，無外乎我們常說的6要素：組織、人員、流程、目標、考核、激勵。這些一定要想清楚，才算一個完整的執行方案。當然，對于高舉高打的方向和對于小分隊的方向，具體的做法是不一樣的。
高舉高打更多的是要考慮如何借助公司現有的優勢、現有的平臺去拓展新業務。當然對于這類業務，尤其要提醒的是大家不能太自信，太固步自封，認為我們現有的能力能夠自然延伸到新業務，這里往往容易出問題。比如手機，我們曾認為個人電腦渠道適合銷售，但事實并非如此。同樣，我們在開展服務器業務的時候，盡管我們的渠道可以有很大程度的借助，我們的客戶關系是很強的優勢，但也許其它方面的劣勢會屏蔽掉這些優勢。這是針對高舉高打所特別要小心的。
針對小分隊，大基調是讓它獨立，讓它端到端整合，但也要考慮如何借助公司的優勢：采購的優勢，研發的優勢，平臺的優勢，供應鏈方面的能力，還有品牌、渠道、銷售等等。其實這些是很多小公司巴不得要來求我們的，如果我們在內部都不加以好好利用的話，那就虧了。總的來說，從機制和大基調上一定是業務做主，但聰明人會知道哪些地方要借勢，哪些地方要獨立。
通過這樣的方法孵化好新業務，我們應該在未來的幾年里能夠再下一城，而不應該是停滯不前。這都在于規劃，在于戰略。新的業務一旦勢頭起來，增長就是自然而然的，而且會上得更快。微軟、Intel用30年發展到今天的規模，谷歌用了十幾年，蘋果是兩級跳，在Steve Jobs回來之前，瀕臨絕境，后來有了很好的戰略和創新的產品，二級火箭啟動，現在的規模遠遠超過了微軟、Intel，甚至IBM，他們現在是IT領域最大的企業，一年1000-2000億美元的營業規模。我們現在是400億，完成收購后500億，我們最終的目標是通過二級火箭的啟動，也要達到1000億的規模。
這就是我們的戰略方向，以及如何孵化新業務的策略。
第二個話題，如何進一步優化我們的業務模式？
不僅僅是為了應對新型互聯網公司的挑戰，也是要讓我們自己的企業更加有效率，更加有競爭力。沒有一個業務模式是可以永久不變的，它要根據市場的不同，競爭情況的不同，技術的不同順應而變。
我們業務模式再造的核心，就是要從賣產品向經營客戶轉變。不僅對企業客戶如此，對消費客戶也是如此。過去我們賣了產品就完了，之后等著客戶找我們，我們很少知道用戶在哪里，他們的下一個需求是什么，這不是在經營客戶。
我們現在做社交媒體、互動營銷（engagement marketing）是通過什么到達最終用戶的？主要是通過廣告宣傳，通過意見領袖來傳遞信息，我相信這并不是最先進的方式。未來我們需要直接把市場營銷做到現成的用戶里！他們已經是我們的用戶，如果我們不能通過他們賣換代的產品或者新產品，那就不是一個經營客戶的模式。大家都在談粉絲經濟，這方面新型互聯網公司確實強，他們有粉絲，粉絲在影響粉絲的粉絲。所以我們如何能把這套體系建設起來？第一步，我們得讓員工們都為自己的產品自豪，不僅愿意用，還愿意推廣、宣傳和銷售。我們應該從現有的用戶里吸取營養，知道他們對下一代產品的期望和期許是什么。當我們出一個新的產品和新的附件的時候，我們知道客戶在哪里。通過這些客戶、社區和這樣的網絡，來把產品銷售和推廣出去。這才是經營客戶。
當然對企業客戶，有企業客戶的經營方法，我們需要建立和完善顧問咨詢的能力，產品服務的能力。
服務的確是非常重要。剛剛我們談到未來技術、產品、戰略的方向，會從移動設備轉回家里，那時候需要的服務會更多。雖然IT的方向是越簡單越好，但設備多了，各種設備之間的互聯和協同等等對服務的需求更多。我們不僅要積累對企業客戶的服務能力，也要積累對消費用戶的服務能力。這同樣是從賣產品到經營客戶所不可缺少的一環。
再有互動式的產品開發，我們賣產品給這批人，這批人就要成為我們這類產品社區的一員，他們的聲音要傳遞到產品開發部門的耳朵里，最集中的、反映大多數人意見的需求，要在下一代產品里得到重視、解決和完善。
有了這樣的社區，我們就不但能擁有營銷的能力，還會擁有銷售的勢。
今天在個人電腦領域，我們在中國有35-40%的市場份額。這是一個巨大的優勢，巨大的寶藏，我們應該知道如何維持這些用戶，讓這些用戶滿意，這是我們首要的任務，他們是個人電腦的用戶，也應該是我們手機、電視、路由器的用戶，我們應該充分借助于這些現有的客戶。在這些方面，聯想是有優勢的，但是我們需要做出改變，需要面對現在所面臨的挑戰。
這就是如何孵化新業務，如何在業務模式上實現變革，讓業務模式從賣產品到經營客戶。
如果能把這兩件事情做好，我相信，中國的業務一定能夠再次騰飛，像蘋果一樣，裝上二級火箭。中國團隊是擁有光榮歷史的戰無不勝的隊伍，但是面對新的挑戰，大家還是要高度重視，一定要做出調整， 做出變革。如果你不主動變革，你就會被變革！如果聯想不主動變革，聯想就會掉隊！
我對這支團隊充滿了信心。
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