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在以往的企業管理咨詢服務過程中，經常遇到一些企業老板問我一個同樣的問題：如何解決企業執行力差的問題?
其實，談到執行力很多企業老板并不陌生，但執行力差卻已成為了很多中國企業的管理通病和制約瓶頸，尤其是在一些國有企業、中小型民營企業和家族企業中表現的更為突出。為此，我想通過本文來和各位企業老板及企業管理人員作一簡單剖析梳理和交流分享。
一、什么是執行力
執行力其是一個大概念，它應該包括組織執行力和員工執行力兩個層面，二者既有聯系又有區別。但是，在以往的企業咨詢服務過程中，我們發現很多企業老板和管理者所講的執行力低下并不是指組織整體執行力差，而是在強調員工個體執行力不好。實際上，從企業發展的角度來看，我認為企業更應該強化的是組織執行力，因為組織執行力就是企業的戰略目標落地實施能力，一個企業組織執行力的強弱直接決定了這個企業戰略目標的實現程度、實現速度和調整速度。沒有強大的企業組織執行力，我想員工個體執行力也不會好到哪兒去。所以，我今天和大家分享的執行力話題主要是圍繞組織執行力而展開。
二、什么原因導致了企業執行力差
企業執行力差只是表象，而管理不善才是本質，原因如下：
1、戰略不清晰：企業沒有制定清晰的戰略目標，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部環境和老板個人影響而搖擺變化不定，導致企業內部日常經營管理活動缺乏戰略指引和方向性，大家為了做事而做事，而不是為了企業目標而做事，企業管理者和員工不理解為什么要這樣做？更不知道怎么去做正確的事？
2、架構不合理：企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，匯報指揮交叉重疊、責權利不對等等都會影響到企業組織執行力，而且這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部出現推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等問題，而且也很容易挫傷管理者與員工的工作積極性。
3、制度不完善：中國的很多企業并不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制。制度和流程執行不力主要有四個原因：A、高層不重視，表現在過問少，關注少，參與少；B、產生不科學，表現在制度流程個人化、崗位化、部門化和老板化，政策設計與制定環節程序不合理，沒有爭取到企業其他部門或者核心骨干的意見或建議，大家對下發的制度流程不認同和不執行；C、內容不完善，表現在制度和流程不成體系，政策不明確，內容不合理，相互不銜接，流程繁瑣，效率低下；D、執行不到位，很多企業的制度與流程都是束之高閣，制度政策制定后都被管理者放到了檔案柜或者辦公抽屜里，很多制度流程根本沒有在企業經營管理活動中發揮應有的作用和價值。
4、人員不匹配：人是影響企業組織執行力和個體執行力最為重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業“帥”、“將”、“兵”的配置失衡或者不合理也是導致組織執行力低下的重要原因。有的家族企業中，血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織執行力差的重要因素。而有的國有企業和民營企業中，經常看到“外行人”管理“內行人”的現象，外行人根本無法服眾，這也是導致組織執行力不高重要因素。
5、監督不到位：我們中國人不喜歡被他人監督，中國的很多企業管理者也不愿意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。大量的管理實踐證明，如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核，我們很多管理工作是無法達到預期效果和預期目標的。原因很簡單，因為我們很多員工都喜歡“走捷徑”和“找借口”，有的甚至“惰性”也很強。
6、獎懲不配套：沒有考核就沒有管理，沒有獎懲而考核就會形同虛設，那員工就會吃大鍋飯，有大鍋飯吃誰還想著去努力工作。所以，企業沒有建立科學、配套的薪酬與獎懲考核激勵機制或者出現機制執行不力等問題時，也會嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作執行力，甚至引發牢騷和抱怨。
7、文化不強勢：很多企業倡導“無為而治”和“以人為本”的自主式柔性管理文化，這種尊重人性和人權的管理思維出發點本無可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合不同企業的獨特土壤環境。大量的管理實踐證明，我們中國的大部分企業靠組織成員“自覺”或“自律”是無法實現企業預期管理目標的。縱觀萬達、華為、伊利、蒙牛、恒大等國內知名龍頭企業，我們發現其管理背后都有一股強勢的組織執行文化在發揮著重要作用。另外，溝通文化缺乏也是影響組織執行力的重要原因。
8、老板不表率：以往我們接觸了很多企業老板，他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭執行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老板本身就是規章制度的最大破壞者，他們認為制度是給員工制定的，對老板無效。中國有句古話叫做“上梁不正下梁歪”，對于老板的言行舉止，組織成員都會去效仿或受到影響，自然越往下執行力也會越差。
三、企業執行力差是誰的責任
每次和企業老板們談起執行力話題，老板們總愛講的話就是：“我們公司員工執行力太差，我有很多好項目、好注意、好思路都沒有按我的意思給我執行落地”、“我們那個**部門經理我非常不滿意，開會定了好幾件事兒都沒有給我辦成”，等等。我想這些問題應該在很多企業都會存在，但是企業執行力差究竟是誰的責任？
其實，從上述分析就可以看出，企業組織執行力低下與企業老板、管理團隊和員工三者都是密不可分的。
首先，我們認為老板應該是企業執行力差的第一責任人，因為企業管理本身就是一把手工程，企業的發展戰略、組織建設、流程優化、文化建設、人員選用和激勵機制建設等都是企業老板管理的重點，老板不僅要重視組織執行力建設，更要帶頭踐行和推動組織執行力建設。
其次，我們認為管理者應該是組織執行力低下的第二責任人，因為作為管理者本身就有通過計劃、統籌、組織、協調、安排、跟蹤、監督和考核激勵等手段去推動工作執行落地的責任和義務，執行力差本身是一種管理失職或者不勝任的表現。
最后，我們認為員工應該是組織執行力差的第三責任人，工作中有令不行、抱怨、牢騷、抵觸、拖延、打折扣、找借口、扯皮內耗等都是員工工作執行力不佳的重要表現。
四、如何提升企業執行力
組織執行力提升工作是一個系統工程，它不是老板帶領著管理團隊去聽兩次執行力課或者參加兩次執行力培訓就能立馬解決的。
首先，企業老板應該敢于承擔組織執行不力的首要責任，明白自己在執行力改善中應該發揮的作用和角色。
其次，我們建議企業老板應該組織自己的管理團隊和核心骨干人員針對本企業中影響組織執行力的各種因素進行系統分析、梳理和總結，真正找到制約組織執行力的關鍵因素，然后再針對各種原因有計劃地進行梳理、整改和落實，明確目標方向、理順組織架構、明確職責分工、改善組織授權，完善制度流程、優化人員配置、健全獎懲考核激勵體系、強化過程管控與結果導向、老板與管理者帶頭垂范，只有企業針對自身組織執行不力的原因下決心徹底分析、梳理和整改及長期堅持后，我想這個企業的組織執行力才會真正有所改觀和提升。
執行力已成為衡量企業管理水平和判斷企業戰略落地能力的重要標尺，未來企業的組織執行力必將會成為眾多企業的市場核心競爭力，如何提升企業的組織執行力，將成為每個企業老板和管理者必須關注的核心問題。（韓召和 文）
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