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一、小公司如何留骨干

創(chuàng)業(yè)之初，沒人不行，沒骨干更不行。既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

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記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經(jīng)常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結(jié)賬，進(jìn)貨，每天來得最早，走得最晚。結(jié)果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權(quán)就得放權(quán)，哪怕員工只能做到你的70%。

有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點談不下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進(jìn)步。

小公司發(fā)展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進(jìn)，一般無法進(jìn)一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導(dǎo)四五個人。

現(xiàn)在客戶找我買東西，我經(jīng)常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯(lián)系吧。”

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剛創(chuàng)業(yè)時也就一兩個人，自己銷售，進(jìn)貨，維修，跑銀行。當(dāng)時沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學(xué)習(xí)了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務(wù)局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。

第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務(wù)局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨后幾年業(yè)務(wù)開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。

后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。

只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現(xiàn)在的會計，工作極為負(fù)責(zé)。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

這句話放在90%的公司身上是對的，當(dāng)然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。

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每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應(yīng)該表揚，有的應(yīng)該批評。批評和表揚到底該由誰來執(zhí)行呢?后來與日本企業(yè)接觸多了，發(fā)現(xiàn)不少奧秘。

日本公司總經(jīng)理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經(jīng)常當(dāng)著員工的面訓(xùn)斥公司中層干部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)處理，當(dāng)然月底發(fā)工資時總經(jīng)理心里可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

他山之石可以攻玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。于是開會明確職責(zé)，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當(dāng)眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

我根據(jù)平時耳濡目染的各類情況，決定盡量不用親戚朋友。后來公司到一定規(guī)模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)畢業(yè)一年，在當(dāng)?shù)匚覀冞@個行業(yè)的一個小公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。當(dāng)時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。

表弟人很機靈，部門里業(yè)務(wù)完成的很好，提成總在前幾名。后來我發(fā)現(xiàn)，表弟經(jīng)常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。

后來表弟有陸續(xù)介紹了幾個朋友過來表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結(jié)掙黑錢。

我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團(tuán)伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難，再不管該養(yǎng)虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一起創(chuàng)業(yè)的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團(tuán)伙陸續(xù)請出了公司。公司業(yè)務(wù)為此震蕩半年。親戚朋友能不用還是不用吧，否則最后親戚朋友也沒得做了。

曾經(jīng)聽過其他公司老總講他在公司做大后如何對待親戚。他的五六個親戚在他創(chuàng)業(yè)時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司發(fā)展步調(diào)，且占據(jù)高位不好管理。這時，他采取犧牲錢財保全親情的方法：歲數(shù)大的給一筆錢幫其另外創(chuàng)業(yè)，歲數(shù)小的公司出錢送到國外留學(xué)并負(fù)擔(dān)所有開銷，讀成MBA后幫其再找工作從而順利解決 這一棘手問題，高!

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現(xiàn)代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。

隨著公司銷售網(wǎng)點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新進(jìn)貨，門市之間信息相互溝通不暢。

后來，公司花重金購買了網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目了然，每個業(yè)務(wù)員的每筆業(yè)務(wù)隨時可查，應(yīng)收應(yīng)付賬款明明白白，各類報表隨要隨有，我再也不用老問會計：現(xiàn)在庫存多少？賬上還剩多少錢?某某某這月銷售額多少了？只要有臺能上網(wǎng)的電腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數(shù)據(jù)立即就會出現(xiàn)在眼前。

為了提高售后服務(wù)部門接電話的質(zhì)量，減少與客戶的糾紛，公司在集團(tuán)電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入呼出電話全部錄音，售后服務(wù)部門的客服人員定期開會聽電話錄音，分析每人接電話的優(yōu)缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發(fā)現(xiàn)不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節(jié)省不少，大概電話一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。

運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能盡量避免各種人為因素所引起的偏差。現(xiàn)在人工成本越來越高，購買先進(jìn)設(shè)備代替人來完成工作對公司來說是個節(jié)省成本的好方法。

一直以來，公司基本上采用的都是結(jié)果管理，每年年初定好這一年的各項任務(wù)指標(biāo)，然后再根據(jù)公司總的年任務(wù)向下分配到各個部門，部門繼續(xù)向下分配到每個人，每個人將一年的任務(wù)參考上一年的歷史情況細(xì)分到新一年的每個月，公司依據(jù)每人每月的任務(wù)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。每月月初財務(wù)部匯總算出上月各員工的實際完成任務(wù)情況，將報表交到部門經(jīng)理和總經(jīng)理處，經(jīng)理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務(wù)員工進(jìn)行個別輔導(dǎo)或調(diào)整。

以上傳統(tǒng)方法按部就班，比較可行，但由于目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節(jié)奏。如果問題在本月初出現(xiàn)，下月初才能反應(yīng)到報表上，經(jīng)理根據(jù)報表修改銷售政策在開會布置下去，40天已經(jīng)過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。

前一段時間了解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，后改為一周一考核，最后改為一日一考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當(dāng)日銷售報表收上來后分析總結(jié)，完成任務(wù)的OK，完不成任務(wù)的挨個留下來單獨輔導(dǎo)，分析失敗原因，制定新的行動方案，規(guī)劃第二天的任務(wù)，第二天晚上再對前一天制定的方案進(jìn)行總結(jié)考核并重新制定下一天的方案。這樣改進(jìn)之后，戴爾銷售部的業(yè)績大為提高，當(dāng)然，銷售人員也快被逼瘋了，據(jù)說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現(xiàn)實，但做到每周一考核還是可以的。于是我們將業(yè)務(wù)部門的報表改為一周一匯總，每周一必須將上周每人的業(yè)務(wù)開展情況及任務(wù)實際完成情況總結(jié)并核實，對于異常現(xiàn)象立刻采取措施，對于任務(wù)完成較差的員工馬上單獨交流，弄清原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間后，我感覺公司對市場反應(yīng)速度大大提高了，對業(yè)務(wù)方面的實際情況各級經(jīng)理也基本做到心里有底，當(dāng)月問題不必積壓到下月初才被發(fā)現(xiàn)解決了。

我一直在琢磨，是否非業(yè)務(wù)部門也可采取過程管理呢，這樣公司整體反應(yīng)速度將大為提高，各種問題就會被及時反應(yīng)出來并得到解決，執(zhí)行力也會大為加強。不過，非業(yè)務(wù)部門由于沒有具體數(shù)字硬指標(biāo)考核，要想達(dá)到過程管理的要求估計比較費時費力。

【觀點】創(chuàng)新是企業(yè)管理的時代要求，對于一個企業(yè)或是一個企業(yè)家來說，都應(yīng)當(dāng)學(xué)會用世界的眼光從高處和遠(yuǎn)處審視自己，衡量自身，隨時發(fā)現(xiàn)自己的弱點和缺點，迅速加以克服，以求趕上和超越，否則，隨時都有被淘汰的可能。

企業(yè)管理創(chuàng)新是實現(xiàn)自我價值的需要、滿足自身發(fā)展的需要、適應(yīng)激烈的社會競爭的需要，同時也是滿足消費者不斷增長的社會需求的需要，這就需要老板們必須隨時審視自己和企業(yè)，帶領(lǐng)好骨干協(xié)同作戰(zhàn)，及時糾偏。

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