文|劉晉豪（微信ID:yingtugw）
中華講師網特約講師劉晉豪老師：
★銷售業績提升專家★被業界喻為營銷戰神★曾任臺灣成霖集團西南三省市場運營總監，帶領團隊從年銷售額不到20萬，增長到年3500多萬，靠自己的戰績成為全集團銷售冠軍，并出任公司營銷總裁
★劉晉豪老師18歲開始做銷售，至今專注于銷售領域研究，實操長達16年
★王牌課程：《企業全員銷售系統》《企業全員業績教練系統》《企業團隊建設系統》《企業執行系統》
★接受劉晉豪老師訓練的企業都稱他為最接地氣的銷售業績提升專家
中國的企業面對的復雜程度，超過了其他地區的企業，這源于幾個方面，一個方面我們在思維上比較注重我們看得到的，摸得到的東西但是市場已經變到了你摸不到，看不到的階段。第二是因為我們每個人的欲求管理沒有我們想象的那么復雜。我們很多可能時候會陷入到自我成長的困境當中，并不清楚知道外部如何變化，基于這樣的討論，所以最近幾年來，我一直把研究回歸到最基本的未來做探討。如果我們轉型或者我們發展我們要思考的基本東西是什么？借這次我們華夏基石10月的管理論壇，把這個部分的研究跟各位做一個分享。
我們的市場的確在改變，IBM的研究報告說，我們今天已經過渡到重構前端的業務上來，以前我們注重的是產品，是企業自己內部的能力，比如我們對產品的理解，我們對技術的理解，甚至我們對成本的理解和規模的理解。但是今天其實我們必須轉移的方向是我們要走到前端去，我們必須回到我們跟顧客之間的漸變上。回到這個部分，我們才知道這個市場發生什么變化。最近我們在觀察華為為什么做手機，我們也看到所有的優秀企業做的一些調整。現在我們談轉型之路。但到底轉到哪里去？我們可以有各種理由討論。比如戰略轉型，業務轉型或者財務轉型，又或者是增長的轉型。但是這所有的地方都有一個根本的問題需要回答，就是你轉到哪里去，那些都是路徑，我們必須回到我要真正轉到哪里去，這是基本的要求。
我們回到顧客那里，才能真正轉得過去。我們以顧客為目標，這不是一個很簡單的觀點。我們想想所有的努力當中是不是以顧客為中心。當困惑這些變化的時候，我們有兩個緯度要做基本的反思。第一個緯度是對行業和顧客的理解是不是真的跟他走在一起。現在遭遇的農業發展困境，從顧客的期望來講是可靠與安全。從產業的角度講，必須尋找成長的空間。但土地、環境和污染的挑戰，使得你在這個產業當中的挑戰，超乎企業自己把控的東西。在這種情況下，在產業的規律和顧客的期望之間，我要真正找到成長的途徑和路徑就必須知道這方面發生了什么變化，或者它的挑戰在哪里。另外一個緯度是整個產業當中你真正的價值在哪里，你能不能跟顧客一起把這個價值創造出來，并且貢獻你的力量。這兩個緯度的反思，是今天整個市場帶來的根本性變化。
現在我們企業的問題在于遠見不夠，我們沒有看到整個社會，整個產業發展的變化。我們的企業在今天跟過往最大的區別，就是過往的企業叫利益共同體，今天的企業叫價值共同體。我們以前比較關注顧客的利益，股東的利益，員工的利益。但現在企業的范式變了，我們不再是利益相關者，我們是價值相關者。所以企業的外延和內涵已經全部改變，今天如果僅僅關心股東、顧客是不夠的，你必須關注你的分銷商，甚至你的終端顧客，他是你企業的構成成員。這個改變是我認為的企業經營當中最大的改變，這使得我們企業管理的范式全部改變。
我們之前可能關注的是內部的成本，內部的機會，內部的組織績效跟考核。我們今天關注的是合作的績效、成長和推進。所以，現在已經從技術、人才、內部的戰略轉到對商業流程的理解，對市場和顧客信息的獲取。我們的企業關鍵要素也做了一個徹底的改變。第一個關鍵的要素就是我們之間應該是一種數據跟技術和標準的交流而不再是一個貿易跟貿易與商業的關系。我們應該從企業所有的價值鏈環節中保持一致的追求方向和共同的工作方法，以及對產業的理解。這個關鍵要素已經做了根本性的改變，這種改變使得我們在整個思維方式上，要求我們一定要回到顧客那一端。我這句話不是現在說的，10年前我跟我的同事講，唯一能解雇我們的人是顧客不是老板。我們現在看諾基亞，非常可惜。很多大企業被淘汰，某種意義上就是因為離顧客越來越遠，你只要離顧客遠了，你肯定就被淘汰了。這樣的變化和對公司的全新認識，使得我們對經營的認識就需要做出調整。經營最根本的東西是什么，是用有限的資源創造最可能的附加價值，這是我們做經營的人最有價值的地方。
我個人認為，在經營當中我們要回歸到四個基本要素上，我們只需要在四個元素上認真做努力，因為這四個元素可以幫助我們創造更加大的附加價值。
第一個是顧客價值。我們真正獲取經營上的價值，首先要為顧客創造價值。很多時候大家問我，顧客價值是什么定義，我在研究的時候，很想把定義給大家找出來，當我做研究的時候，我發現顧客價值并不是用定義去概念的東西，它是一個描述性的概念。換個角度，它是一種思維方式。我前幾天參加了一個論壇，現在所有的大會都有大屏幕，結果放這個片子的時候，停電了，音響系統全停了，所有的工作人員急得要命，幾個重要領導坐在前面，大家被嚇一身的冷汗，我就等了兩分鐘，看大家怎么做。結果兩分鐘，他們在找原因，我就在想，現在要以顧客為中心，他們需要的是什么，就是聽到聲音，有沒有電沒有關系，屏幕在，聲音在，就行，我就站起來，跟他們說，你就照著屏幕的字念，大家聽到聲音就可以了，這事就解決了。但是為什么這么多工作人員，管理者在那里跑來跑去，停了三分鐘，沒有人去想，顧客現在要什么，這就是我講的顧客思維。
第二個要素是成本。成本必須合理，這個合理的成本要有競爭力，我是堅決反對低成本的。我們前30年用的低成本不是真正的低成本，我們用的是比較優勢，使得我們的成本看起來低。但是我們真正講成本的時候，必須是合理的。因為成本貢獻品質，貢獻我們講的所有投入的價值，成本是一個投入價值的評定。你的投入價值夠，你的成本就應該高。如果你的成本低的時候，我就會認為你的投入價值不夠，所以我必須認為我的成本是合理的，而且要有競爭力。我們能不能真正尊重勞動價值，真正符合工作的期望，我們對浪費怎么理解，我們是不是可以讓管理再簡單，再簡單。最重要的是我們真正創造價值的人，是不是真的擺在一線，這是我們需要經營的第二個元素。
第三個元素是規模。我最近遇到很多企業規模很大，但是不是都有效，換個角度而言，你是擁有最大規模的人，但是你并沒有真正獲得規模。所以，什么規模不重要，因為規模本身跟顧客沒有直接相關關系，一千億企業對于消費者來講，和他沒有關聯。
第四個要素是我們的盈利是什么？我覺得盈利一定要有人性關懷，當你擁有人性關懷的時候，你才可以真正創造價值。為什么蘋果出現的時候，會這么多人喜歡，因為它非常清楚地知道現在跟用戶的需求是什么。我從LV這個品牌上終于理解了盈利怎么做。有人問我陳老師，你是不是認為你是成功幸福的女士，我說是。我說這還能看出來，他說能，他說我沒有一個LV的包就不幸福。于是我就去香港排隊買包，在太陽底下曬著，結果進去一看一個包8000塊錢，我瞪大眼問服務員一個包8000塊？服務員上下看了我一眼，對我說一看你就不幸福。你在看這些的時候，就會有感覺，你會發現它的價值會給你非常美好的感受，這就是我們經營上需要大家關注的東西，就是這四個基本元素。
我們比較在意內部的運營和效率。戰略是我們跟別人做不一樣的事情，運營是我們跟別人做一樣的事情。今天在運營上面，你可能要做的，就是回到顧客這端，做跟別人不一樣的事情。我們需要關注以下幾點。
第一個我們是不是真正以顧客為中心。我有一次到企業，老板很開心，他說我們現在都是以顧客為中心，我一看，確實是，他墻上掛了很多條幅，其中有一條是我們對待顧客要像家人一樣好。然后我問他你對家人好嗎？他不吱聲了。后來他又改了對待顧客要像上帝一樣。但是中國人不信上帝。最后他終于搞懂了，對待顧客要像對待朋友一樣。因為他對他朋友最好。我舉這個例子是想說明我們在理念上想得很美，但是我們沒有想這個就是顧客要的嗎？
第二個問題是顧客真的需要最低的價格嗎。顧客需要的是價值不是價格。這些東西都是需要我們真正了解的。
第三是能不能增值，你增加的價值和創造的價值是什么。我相信很多地方都可以，比如信任，比如我們長期的付出，內部的認同。
第四我們是不是真正能把顧客價值傳遞到顧客的手中。當價值全部給顧客的時候，是不是公司就不能盈利了，我現在被問的最多的就是這個問題。不會，如果我們把價值傳到顧客手中，我們真的就成功了。
第五是顧客是不是真的滿意。你跟他建立忠誠的關系，才是最重要的。
最后一個問題，公司能不能變大。其他人還有沒有機會。我在今天還是認為，任何人都有機會進入市場，關鍵是我們能不能跟顧客走在一起。
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