文|劉晉豪（微信ID:yingtugw）
中華講師網(wǎng)特約講師劉晉豪老師：
★銷售業(yè)績提升專家★被業(yè)界喻為營銷戰(zhàn)神★曾任臺灣成霖集團西南三省市場運營總監(jiān)，帶領團隊從年銷售額不到20萬，增長到年3500多萬，靠自己的戰(zhàn)績成為全集團銷售冠軍，并出任公司營銷總裁
★劉晉豪老師18歲開始做銷售，至今專注于銷售領域研究，實操長達16年
★王牌課程：《企業(yè)全員銷售系統(tǒng)》《企業(yè)全員業(yè)績教練系統(tǒng)》《企業(yè)團隊建設系統(tǒng)》《企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)》
★接受劉晉豪老師訓練的企業(yè)都稱他為最接地氣的銷售業(yè)績提升專家
在華為做手機的難處在于，每個領導都可以給出指導意見。在P6成功以前，華為內(nèi)部對于終端要不要走高端路線從未達成過統(tǒng)一。
余承東拿出即將上市的藍寶石版的P7，過分熱情的招呼記者“用刀劃一劃”，來驗證下是否會產(chǎn)生劃痕，現(xiàn)場沒有刀。他又語出驚人說，那戴金表沒有，可以試試。
拘謹和克制，從來和這個人無緣。
余承東相當?shù)靡馐褂昧怂{寶石的P7——這種昂貴的材料因為傳言將要用在新一代的蘋果手機上而備受關注，華為率先使用了它，這是華為技術能力和品牌價值的證明。以前，追趕蘋果、三星的目標似乎只是“余大嘴”口出狂言，現(xiàn)在，這種可能性變大了。
余承東的底氣在于，華為去年上市的旗艦機P6在全球突破400萬的銷量。這是華為第一次在高端機型取得如此巨大的成功。在2500元以上的價格區(qū)間，國產(chǎn)手機有如此成績也相當難得。憑著這個成績，余承東在去年的干部考核中得了了管理層認可。他終于暫時坐穩(wěn)了華為消費者BG CEO的位子。
今年將是手機產(chǎn)業(yè)相當關鍵的一年。在全球市場，由于創(chuàng)新乏力以及運營商制衡的需要，如日中天的三星開始顯出頹勢，如果出現(xiàn)拐點將在安卓機市場出現(xiàn)巨大的市場空間；同時，4G也在成為巨大的機會窗。余承東認為華為能夠抓住這個機會：過去一年，華為智能機在全球份額從5%上升到6.9%，繼續(xù)縮小與前兩位的差距；歐洲開始取得突破；在今年上半年，華為在南非、拉美等國家的智能手機市場份額開始超過三星。
余承東野心勃勃，為新一代旗艦P7訂下了1000萬的銷售目標。這個數(shù)字在業(yè)界未有反響，大家已經(jīng)對于余承東的目標不以為然：去年P6上市他的目標也是1000萬。有人打趣，1000萬，這應該取代大嘴成為余承東的新綽號。玩笑歸玩笑，在華為終端內(nèi)部對于P7的預期在六七百萬臺，即使達成這個目標，也是一個相當不錯的成績。
余承東從來不會因為吹牛皮覺得汗顏，也不會為沒有達成目標覺得難堪，被問起時，他臉色不變，回答的說辭是：我們求其上，得其中。余承東吹牛的毛病早已有之，在華為無線部門時，就被部門同事戲稱“CHO”（首席忽悠官），有時他也被集團高層或玩笑或認真的斥責：余承東，你又吹牛。
余承東是一邊吹牛一邊打仗。他一直是打攻堅戰(zhàn)的能手，否則在以戰(zhàn)功論英雄的華為，他不能走到今天。即使是華為消費者BG這個燙手山芋，如果哪一次沒有達到內(nèi)部的考核指標，他也早被下課離開了。
他不停的重復一個不切實際的目標，是給團隊以明確方向。華為內(nèi)部對于是否做高端機有過巨大分歧，習慣走運營商定制路線的內(nèi)部團隊，批評余承東“好大喜功”。而且，在剛剛涉足高端機型時，由于經(jīng)驗不足，頻頻出錯，余承東甚至受到抵制。現(xiàn)在，他能夠直面那些指摘了。
余承東仍然面臨著巨大的困難。在國內(nèi)市場上，憑借著低價紅米的暢銷，小米正在快速增長；同時，運營商低端機定制還占據(jù)著大量內(nèi)部資源；華為還缺少完善的線下渠道以及品牌建設能力。
更本質(zhì)的，作為一家B2B品牌下的B2C業(yè)務，余承東在享用品牌知名度以及平臺大量資源的同時，也仍有重重枷鎖。他還需要更多的內(nèi)部斡旋和平衡。
問題的解決，從當前看，保證旗艦機P7熱銷是第一步。
一款旗艦機型的誕生
在華為做手機的難處在于，每個領導都可以給出指導意見。在P6成功以前，華為內(nèi)部對于終端要不要走高端路線從未達成過統(tǒng)一。有些高層的觀點認為，手機實際是已經(jīng)PC化了，那應該遵循PC的產(chǎn)業(yè)規(guī)律：加強供應鏈管理，追求降低成本和提高效率。在華為內(nèi)部看待終端還有這種心態(tài)，“沒有做過消費者BG的人肯定會認為做手機非常簡單。因為單純從算法的難度講，做運營商市場產(chǎn)品的算法量都是上千萬級別，還有管控的復雜度，從技術角度講這肯定是難于做手機的。”
更何況，從立項高端機型P1開始，華為就在補交各種學費：莫名其妙的廣告創(chuàng)意，沒有留足渠道利潤空間，市場亂價，選錯元器件……，華為有些區(qū)域市場最后拒絕銷售華為的高端機型。到了P6，余承東說這款機器2013年在中國區(qū)占據(jù)了7成的利潤來源，沒有人相信他，直到看到年度市場報告。余承東說，到現(xiàn)在，他要面對的最后堡壘終于突破了。
負責P6產(chǎn)品的華為消費者業(yè)務手機產(chǎn)品線副總裁揭錦錦說，做P6，是抱著置之死地而后生的決心。
“手機都會有幾家主力的結構件供應商，然后它再有十多家二級供應商，二級供應商還可能再委托出去，整個流程很長。如果要保證質(zhì)量，就要盡可能將所有的供應商都關注到。”
在高端機型，任何一點突破難度都是巨大的。P6的后蓋要挑戰(zhàn)0.3毫米的厚度，因為太薄，力度稍微掌握不好，里面的焊盤就會透出痕跡來。“業(yè)界一般厚度都是0.4到0.5左右，哪怕是做到0.35難度都沒那么大，而且手機是要批量量產(chǎn)的才有價值，一般要保證良品率達到60%到70%時才能保證百萬量級生產(chǎn)的正常良品率。但在很長時間內(nèi)，良品率只有20%左右。這個過程中經(jīng)常感覺堅持不下來，想放棄。”揭錦錦說。
華為的手機也是依托在大平臺上，要符合華為已有諸多的生產(chǎn)流程。這其中的有些流程節(jié)點不是受華為終端控制。“不是我說了不算，余總說了也不算。”
“華為有個藍軍的傳統(tǒng)。針對消費者BG，華為專門成立了制造SBG。它擁有很大的權利，比如一些質(zhì)量標準的控制，最終發(fā)貨的決策，都是它的人來操作。從機制上我管控不到它，我只能去協(xié)商。”
“我必須得有折騰能力。快速的把這事升級到最高層，大家坐在一起把這問題解決掉。當然不可能把所有的問題都交給最高層決策，我必須得靠自己的智慧去擺平。”
“每個人立場不同，大家不一定能夠完全理解這個事情。我們在很多具體的問題上一定會有分歧。”
揭錦錦大概有過這樣的噩夢：上市時間已經(jīng)宣布了，場地租好了，邀請函發(fā)出了，廣告鋪天蓋地，到了發(fā)布會那一天，產(chǎn)品還沒生產(chǎn)出來。
現(xiàn)實也差不多，P6在6月18號發(fā)布上市，直到將近五月底，揭錦錦才拿到簽樣，手機才真正進入量產(chǎn)階段。
即使付出如此多努力，揭錦錦團隊對于P6能否取得成功仍然不敢報太多期望。畢竟已經(jīng)失敗太多次。所以，在P6 上市半年后，發(fā)生了大規(guī)模的斷貨。“我們一開始備貨有300萬臺。市場反響會怎樣，要不要追加生產(chǎn)，在剛開始銷售的初期是很難判斷的，但是一些強勢的合作伙伴必須要提前幾個月下單，他要鎖定自己的產(chǎn)能。”揭錦錦說。
P6之前華為沒有一款高端機器達到過300萬的銷量，所以在追加訂貨時，華為出現(xiàn)了偏差。
操盤手機的難度，很大程度是體現(xiàn)在供應鏈、交付以及市場競爭環(huán)境的復雜。“如果我錯過一個合適的時間點，那么我?guī)装偃f臺的備貨可能就立馬轉換成庫存。”
但是，依托華為的平臺。也給P6帶來了優(yōu)勢。由于P6采用了華為的麒麟芯片，所以選在了競品上市空檔期的6月發(fā)布，而其他產(chǎn)品由于基本采用高通的平臺，大多集中在了9月發(fā)布。這3個月的市場空窗期使華為P6搶的了先機。
一個組織的新生
揭錦錦到終端三年多。到現(xiàn)在，華為終端經(jīng)過幾次輪換，已經(jīng)大部分是新鮮血液。這很難說是不是刻意為之。在余承東接手華為終端初期，他處境艱難難，曾經(jīng)抱怨：部門墻嚴重，有些干部水平低，但是沒有學習能力。接力跑中總有人接不住手中的棒子。
但是，做手機尤其是做旗艦機是一項精密工程。任何一個閃失元器件、設計、交付、營銷、渠道都有可能造成巨大損失。任何一個公司的旗艦機團隊都是最精英、最受信任、最有學習能力的團隊。
余承東需要能打仗的人。需要那種不達目的不罷休的人。他需要能夠?qū)δ承┤速x予極大的權力和極高的信任，并且這些人有能力對此負責。
揭錦錦是他找的那種人，所以“雙方基本上溝通很順暢”。“我喜歡拍板，我承擔責任。一旦實施了，我就不管任何規(guī)矩，不管這事是誰來負責，不管觸犯什么人的利益。有時候為此可能會沒有按照流程來做。我都不管，產(chǎn)品做不出來，一切都白搭。”
說到底，揭錦錦是受到信任的。在選擇P6卡托的供應商，揭錦錦選了一家小的供應商。“在最初選擇的時候，它的技術是比較領先的。但是后來到交付過程，才發(fā)現(xiàn)小公司的批量復制和供應的能力是有缺陷的。”這在當時是一個比較嚴重要被問責的問題，但揭錦錦最終圓滿解決了這件事情。
余承東盡量將組織改造成一只能打硬仗的隊伍。但這個組織，仍然是依附在華為的大平臺上。這個平臺，供給終端大量資源的同時，也對其有著重重制約。余承東看上去胸無城府、一派天真，但正如華為內(nèi)部講話所提到的，“一個領導人重要的素質(zhì)是確定方向和節(jié)奏，而他的水平就是合適的灰度。”他一直清楚該怎樣妥協(xié)，妥協(xié)到什么程度。有些妥協(xié)是必要的，這也是為終端發(fā)展爭取更大空間的方法。
比如趙科林的離開。趙科林多年就職于諾基亞，在他任上，諾基亞中國區(qū)創(chuàng)造了著名的“FD模式”（省級直控分銷），這種模式最終將諾基亞推向了輝煌的頂峰，在中國區(qū)諾基亞的市場份額一度達到40%左右。
2013年7月，趙科林加入華為，當時華為剛剛發(fā)布P6。余承東對這款機器寄予厚望，放言稱這款機器要銷售超過1000萬臺。在公開市場渠道（即消費者線下零售市場），余承東希望借助趙科林的豐富經(jīng)驗能夠提供一臂之力。但這款機器并未在公開市場大放異彩。
趙科林在今年5月選擇了離開。“趙科林的級別，是不夠配車的。你很難想象，一個在外企享受了多年高管待遇的人，下班了得跑到馬路上打車回家。但這些細節(jié)不是最主要的，作為一個外來的人，想做的事情推動不了，調(diào)動不了資源，肯定是非常難受的。”一位華為終端員工表示。
“Colin（趙科林）非常優(yōu)秀，但是一個外國人，要和一幫中國人打交道是很難的，而且你是做B2C生意，那些中國人是做B2B生意，他經(jīng)常會認為你是錯的。”
“華為終端的組織調(diào)整是和華為大平臺（即以電信設備和服務為主的運營商BG）綁死的。很多很簡單的東西也動不了的。中國歷史上很多變革都會失敗，因為要觸犯一些人的利益。改革（不能太快）做的太快就會變成先烈。”余承東說。
戰(zhàn)斗
余承東從來不是個按常理出牌的人。
當年在華為無線部門時，余承東要做第四代基站，要把GSM、UMT、SLT做在一塊板上。這將在技術上承擔巨大風險，而且成本高很多，做出來可能很多指標也不能達標。所有人都在質(zhì)疑余承東的決定。
余承東堅持要做，就一個理由：我要不這么做，怎么超過愛立信？你告訴我有沒有其他辦法，沒有？沒有就按我說的辦。
最終，他做成了。
余承東相信很多事情能做成，這可能是他從小的英雄情結，革命浪漫主義情懷作祟。開始會有聲音說他吹牛，好大喜功。他很少為此苦惱，當事情做成了，聲音就止歇了。
“很多目標，不管是余總還是雷軍做小米，我覺得他們是真信。如果真信仰這事，可能就不算吹牛。你真信這件事你就會想著這件事，就會真想著事情是什么樣子，到最后就真把事情做出來。這可能就是夢想的力量。”華為消費者BG營銷副總裁邵洋說。余承東的信心，能掃平一切障礙。“不行”這個詞在余承東字典里不代表結束。他善于找到同盟軍，另辟蹊徑，把事情推展下去。
“他做事可能很少講邏輯。如果講邏輯的話，我們做過的很多事情想都不要想，這不是最重要的素質(zhì)，但是他有方向感。”邵洋說，華為人的主管，最重要的是六個字“有仗打”“打勝仗”，特別怕的是“一將無能累死三軍”。“做事情無論怎樣都會累，最怕的是累了還無效，這才是員工最痛苦的。華為的優(yōu)秀管理者都是方向感很好的人，能夠帶著團隊走到要去的地方。”
如今，余承東帶著華為從運營商代工品牌一步一步走出一小塊天地，經(jīng)歷了多次失敗的嘗試，華為樹立了中高端的品牌形象。
但是到目前為止，華為并未從技術的窠臼中逃出生天，即使P6，當時也是打著全球最薄的手機的旗號。如果說有些品牌是技術和營銷并重，有些長于營銷，那華為無疑仍然長在技術。
余承東對消費品和藝術的認知，也沒有多少長進。說起來，他還是得說回在歐洲做市場的那幾年，幫人代買奢侈品給他的啟蒙。“Gucci，G-U-C-C-I是吧，我當年連這也不認識。”到目前為止，雖然余承東說自己偏好的是頂級西裝品牌杰尼亞。但遺憾的是，他身上的杰尼亞西服從未和他有機的融為一體過。
從骨子里，他還是個工程師，相比其他廠商，他有技術上的優(yōu)越感。在尚未找到更優(yōu)的解決方案之前，他曾經(jīng)在UI上花過一些心思。
但現(xiàn)在明顯他志不在此了：他說UI不過是些花花草草，隨意的裝修。到最后真正有競爭力的是在大數(shù)據(jù)和云計算。
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