任何一個企業(yè)的培訓(xùn)部門或者企業(yè)大學(xué)，光有專業(yè)培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)文化是所有人才發(fā)展工作的中心環(huán)節(jié)，培訓(xùn)管理者必須重視企業(yè)文化的培養(yǎng)工作。
怎么培養(yǎng)企業(yè)文化？這個問題看上去看簡單，似乎請董事長、CEO講一講企業(yè)發(fā)展中的各種思考就好了，或者HR的伙伴親自上陣，談?wù)勊麄兊目捶ā＿@些也許都不錯，但問題是文化培訓(xùn)到事業(yè)部、分公司，甚至部門層面怎么做？不一樣的人，講出不一樣的企業(yè)文化，這個事情就糟糕了。
所以，企業(yè)文化一定要像開發(fā)業(yè)務(wù)課程那樣嚴(yán)謹(jǐn)，甚至還要比業(yè)務(wù)課程投入更多的經(jīng)歷。過程中，一定要解決好三個關(guān)鍵問題：
第一，講什么。經(jīng)過一些列內(nèi)外部研討，企業(yè)一般都會形成愿景、使命、價值觀、經(jīng)營理念等企業(yè)文化內(nèi)容。光講這些是不夠的，因?yàn)閱T工會覺得：1、和他自己的日常工作關(guān)系不大，太“虛”；2、文化離他個人太遠(yuǎn)。
所以，文化課程的內(nèi)容，除了企業(yè)必須要宣貫給員工的，還應(yīng)該包括相對可“落地”的內(nèi)容和員工身邊的故事。比如，很多企業(yè)講“成就客戶”，我們最好能結(jié)合客戶服務(wù)理論，讓員工學(xué)到一些基本的方法論，同時，收集一些員工身邊的故事，可以是個人，也可以是團(tuán)隊(duì)的案例，讓員工感到文化真正有用。
第二，誰來開發(fā)。這兩面，有兩種不同的思考。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，文化是一把手的文化，所以文化課程，要以最高層的演講、講話為藍(lán)本，進(jìn)行課程化。另外一種觀點(diǎn)，是企業(yè)文化是可以標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的，要有普適性。
從實(shí)踐來看，第二種觀點(diǎn)更有利于文化的實(shí)際落地。我們一般建議由培訓(xùn)主管部門來牽頭企業(yè)文化的開發(fā)工作，當(dāng)然以公司管理層的精神為藍(lán)本，但要結(jié)合員工的需求，做標(biāo)準(zhǔn)化的課程設(shè)計，形成包括學(xué)員講義、講師手冊、標(biāo)準(zhǔn)課件、學(xué)習(xí)材料等課程成果。目標(biāo)是讓不同層級的人都能講文化，而且都不走樣。過程中，階段性的文化課程成果，可以邀請公司高層來提意見，或有公司高層來錄制示范課視頻，這樣也有利于文化課程推廣得到高層的支持。
第三，如何推廣。就文化，講文化，往往會被員工認(rèn)為是“洗腦”，心理上會比較抵觸。所以建議：
1、抓好新員工培訓(xùn)，從源頭上培訓(xùn)好文化；
2、培訓(xùn)各個事業(yè)部、分公司的HR，讓他們成為企業(yè)文化課程的認(rèn)證講師，進(jìn)而在各自的平臺推動企業(yè)文化；
3、抓住核心干部，在重點(diǎn)培訓(xùn)和重點(diǎn)會議中，組織專題的企業(yè)文化培訓(xùn)，讓干部們回去有足夠的工作、經(jīng)驗(yàn)去轉(zhuǎn)訓(xùn)；
4、在各類課程認(rèn)證中，特別是業(yè)務(wù)課程中，要求講師必須結(jié)合必要的企業(yè)文化知識進(jìn)行講解，爭取“潤物細(xì)無聲”。
企業(yè)文化課程的開發(fā)、推廣，不是一蹴而就的事情。只有我們把握好這三個問題，相信我們的文化工作也能做得有聲有色。
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