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趙學(xué)文:[中國好績效] 如何提升HR效能？

績效管理

2016-01-20 10417

[中國好績效] 如何提升HR效能？

HR們不得不承認(rèn)，老板們已經(jīng)越來越功利。戰(zhàn)略性人力資源管理的呼聲方興未艾，HR們尚未理清自己應(yīng)該如何體現(xiàn)對于組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，人力資源管理又被推向了“效能化”，企業(yè)開始直接向人力資源管理要結(jié)果。

被丟掉的效能鑰匙

太多的HR認(rèn)為這種要求簡直不可理喻。基于人力資源管理選、用、育、留的職能設(shè)定，其對于企業(yè)的作用不是“固本強(qiáng)基”的嗎？其對于戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)不是“潤物細(xì)無聲”嗎？難道人力資源管理要重回“泰勒時(shí)代”？“陰謀論”的HR們甚至開始懷疑，這些非分的要求不過是高層為了轉(zhuǎn)嫁責(zé)任而尋找的借口，人力資源部不過是被選中的替罪羊罷了。于是，HR們繼續(xù)選、用、育、留，高層們繼續(xù)喋喋不休，HR們開始把自己隔離在一座孤島上，逐漸曲高和寡。

不得不告訴HR們的是，你們的邏輯錯(cuò)了！新競爭環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)的各類職能管理早已水乳交融，人力資源管理也早已突破了選、用、育、留的邊界，開始能夠觸及到以前由于橫向分工和縱向分權(quán)而形成的“禁區(qū)”。某種程度上，我甚至認(rèn)為人力資源管理未來的活動邊界應(yīng)該是由HR們的能量來劃定的。

HR們究竟應(yīng)該管什么呢？不妨回溯人力資源管理的本質(zhì)。人力資源管理實(shí)際上要做兩件事情：其一，形成一個(gè)“組織模式”，定義“員工在什么位置（橫向的協(xié)作關(guān)系和縱向的報(bào)告線）需要做什么事”；其二，形成一個(gè)包括配置（選、用）、培養(yǎng)（育）、激勵(lì)（留）的“支持系統(tǒng)”，將人力資源放入“組織模式”，并持續(xù)影響其運(yùn)作狀態(tài)。

從產(chǎn)生人力資源效能的角度來說，組織模式顯然比支持系統(tǒng)更為重要。形象一點(diǎn)，組織模式好比一艘船，只不過這艘船不是用實(shí)物建造的，而是用組織對于部門、團(tuán)隊(duì)、員工的職責(zé)定義來形成的，而支持系統(tǒng)好比對于船員的管理模式（選、用、育、留）。要想行駛得更快，顯然是對船體本身進(jìn)行改造更加有效。而在傳統(tǒng)的理念中，HR們顯然更關(guān)注支持系統(tǒng)，而忽略了組織模式，所以，他們才弄丟了那把關(guān)鍵的“效能鑰匙”！

三把鑰匙打開的效能之門

組織模式包括橫向上的經(jīng)營模式、縱向上的業(yè)務(wù)流程、整體上的組織結(jié)構(gòu)和個(gè)體上的崗位系統(tǒng)。HR們能夠決定崗位系統(tǒng)的設(shè)置，選、用、育、留的職能都建立在崗位分析的基礎(chǔ)上，但是，這種對于崗位系統(tǒng)的作用卻不是以效能作為目標(biāo)的。而對于經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，HR們更只有望而卻步。

經(jīng)營模式包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略，前者是關(guān)于企業(yè)“應(yīng)該生產(chǎn)何種定位產(chǎn)品”的戰(zhàn)略，而后者則是關(guān)于企業(yè)“應(yīng)該做什么領(lǐng)域，不該做什么領(lǐng)域”的問題。此類決策屬于企業(yè)的終極命題，不屬于人力資源管理作用的范疇。

HR們真正關(guān)注的應(yīng)該是業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)和崗位系統(tǒng)。業(yè)務(wù)流程解決的是把工作“切塊”的問題，崗位系統(tǒng)解決的是把人進(jìn)行“分工”的問題，而組織機(jī)構(gòu)則是將兼有兩者，涉及“把人怎么組合和劃分”并“分配到何種職責(zé)上”。圍繞組織模式的這三個(gè)維度，現(xiàn)代的HR們完全可以有更多的玩法。

第一把鑰匙——流程再造

流程再造的思路源自對于亞當(dāng)斯密式分工的批評，認(rèn)為這種分工將企業(yè)的任務(wù)不斷拆分，生成了許多低價(jià)值的環(huán)節(jié)，為了流程而工作，反而失去了價(jià)值焦點(diǎn)。其具體方法有去除低價(jià)值環(huán)節(jié)、合并工作、設(shè)置責(zé)任人、給予員工決策權(quán)等，核心主張一是直接指向客戶價(jià)值，二是減少了協(xié)調(diào)成本。這一方向顯然是能夠有效提升人力資源效能的。但是，在流程再造的實(shí)踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對于業(yè)務(wù)的深入了解，HR們自然無力企及，于是也就漸行漸遠(yuǎn)。

當(dāng)前，HR介入流程再造也許出現(xiàn)了兩個(gè)契機(jī)。其一是人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）的模式開始盛行，HR們下沉到業(yè)務(wù)層面，直接參與對業(yè)務(wù)的支持，這讓他們擁有足夠的信息，而對于分工和激勵(lì)，他們又是最擅長的，這足以贏得業(yè)務(wù)部門的信任。從另一方面說，業(yè)務(wù)部門雖然直接產(chǎn)生業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)流，但他們卻根本無法直接處理這些數(shù)據(jù)流，更無法有效分析這些數(shù)據(jù)流和其他部門數(shù)據(jù)流的關(guān)系，他們也需要HRBP身后的人力資源管理平臺。其二是業(yè)務(wù)流程重回模塊化，即在重組之后的又形成了一輪細(xì)分趨勢。模塊化的意義在于，各流程環(huán)節(jié)之間可以獨(dú)立運(yùn)行，并行不悖，但這就需要有一個(gè)包括模塊之間界面規(guī)則（上一個(gè)環(huán)節(jié)要向下一個(gè)環(huán)節(jié)交付何種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品）的精密生產(chǎn)構(gòu)架。一方面，界面規(guī)則即是知識，企業(yè)的知識管理職能又大多放在人力資源部。

我輔導(dǎo)的一個(gè)運(yùn)輸企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)部門雄心勃勃獨(dú)立進(jìn)行流程再造，但當(dāng)他們啟動這項(xiàng)工程后卻發(fā)現(xiàn)，對于新流程上的員工，他們根本無法提取有效數(shù)據(jù)進(jìn)行績效考核。有的是因?yàn)樗麄兲幚頂?shù)據(jù)成本很高，有的是因?yàn)閿?shù)據(jù)的出口不在本部門。另外，他們發(fā)現(xiàn)自己的流程改動牽一發(fā)而動全身，缺乏提前規(guī)劃造成了對于其他模塊的巨大沖擊。于是，他們只能轉(zhuǎn)向人力資源部門的ERP平臺求助，并主要要求下派HR專家進(jìn)行支持，最終在與人力資源部的協(xié)作之下成功實(shí)施了流程再造。

第二把鑰匙——排班優(yōu)化

排班優(yōu)化是基于對現(xiàn)有流程的認(rèn)可，認(rèn)為在這一流程確定的框架內(nèi)進(jìn)行人員的合理調(diào)配，可以達(dá)到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應(yīng)用上，這種方法首先測算出工作中（以時(shí)間為橫軸）的人員需求曲線，而后再以運(yùn)籌學(xué)方法進(jìn)行線性規(guī)劃，設(shè)計(jì)出人員供給曲線，確保人盡其用。具體來說，這種方式通過更加科學(xué)地調(diào)配員工的勞動負(fù)荷，達(dá)到了兩種效果：其一，減少了在崗等待時(shí)間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本；其二，合理設(shè)置勞動飽和度（勞動飽和度=實(shí)際工作時(shí)間/在崗時(shí)間），合理搭配工作和休息時(shí)間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人力資源效能。

對于擁有大型生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，排班優(yōu)化的作用尤其明顯。這類企業(yè)的生產(chǎn)流程相對固定，通過排班優(yōu)化能夠釋放出更多的效能潛力。遺憾的是，大多此類企業(yè)在遇到生產(chǎn)負(fù)荷的問題時(shí)，首先想到的并不是排班優(yōu)化。尤其我曾經(jīng)調(diào)研過的一個(gè)企業(yè)，在產(chǎn)能急劇上升時(shí)，由于人工成本的限制，無法及時(shí)補(bǔ)充足夠的人員，造成了員工工作負(fù)荷過重，生產(chǎn)運(yùn)行極度不穩(wěn)定。于是，他們引入了員工援助計(jì)劃（EAP），一系列的心理輔導(dǎo)和周邊支持活動后，員工的心理負(fù)擔(dān)并未減輕。一位員工在我訪談時(shí)對我說：“任你花活再多，我的問題沒有解決嘛，我還是這么累！”人力資源部的管理創(chuàng)新也被認(rèn)為是華而不實(shí)。在我的建議下，他們進(jìn)行了排班優(yōu)化。結(jié)果，員工被高效利用，雖然平均在崗時(shí)間降低了12%，但平均實(shí)際工作時(shí)間反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力資源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的員工認(rèn)為自己的工作量減少了。

第三把鑰匙——組織再造

組織再造是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造，一方面調(diào)整業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)，另一方面調(diào)整對其的業(yè)績考核方式。

這類調(diào)整針對那些在科層制的非精密考核中昏昏欲睡的業(yè)務(wù)單元，意圖用結(jié)果指標(biāo)逼出其效能潛力。

國內(nèi)海爾的自主經(jīng)營體（人單合一）模式和日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是組織再造的精彩詮釋。海爾的模式是以人為單位進(jìn)行核算，價(jià)格信號由市場傳入企業(yè)，并在企業(yè)中傳遞，部門與部門之間，員工與員工之間是交易關(guān)系，實(shí)行SST原則。例如，一名員工向另一名員工交付半成品，要么應(yīng)該索償（S），要么應(yīng)該索賠（S），如果既沒有索償又沒有索賠，就應(yīng)該跳閘（T），說清楚了問題再繼續(xù)運(yùn)行。這種模式下，每個(gè)員工手中都有三張類似現(xiàn)金流表、資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的財(cái)務(wù)報(bào)表，夸張一點(diǎn)說，每天回到家，看看自己的三張表就知道自己今天賺了多少錢。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式則是將企業(yè)的部門定義為獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營任務(wù)的“阿米巴”。其原理與海爾的自主經(jīng)營體類似，但不同之處在于其使用了“單位時(shí)間核算”的模式來計(jì)量阿米巴創(chuàng)造的價(jià)值，而其也并沒有將考核下沉到員工的層面。

從本質(zhì)上說，組織再造的這種趨勢是一種“內(nèi)部公司制”，即把市場機(jī)制中運(yùn)用價(jià)格信號調(diào)配資源的模式引入了企業(yè)科層中。HR們應(yīng)該清楚，運(yùn)用傳統(tǒng)績效考核方法，在既定的組織結(jié)構(gòu)下考核員工貢獻(xiàn)的模式只是南柯一夢，再精密的指標(biāo)體系也無法達(dá)到市場中價(jià)格信號的激勵(lì)作用，如實(shí)呈現(xiàn)科層制中員工活動的紛繁復(fù)雜。相反，這種對于績效管理的執(zhí)著只會不斷增加企業(yè)的考核成本，或者使企業(yè)用若干個(gè)管理措施去彌補(bǔ)一個(gè)考核工具上的先天不足（如平衡考核結(jié)果造成的不公平感）。當(dāng)企業(yè)使用“海爾式”的價(jià)格信號或“稻盛和夫式”的擬價(jià)格信號時(shí)，員工的貢獻(xiàn)才能被精確顯化，激勵(lì)的作用才能無所不至。這種情況下，員工顯然愿意承擔(dān)更多的工作任務(wù)，因?yàn)檫@是在“經(jīng)營自我”，而企業(yè)自然也愿意給予其更大、更柔性的任務(wù)空間（經(jīng)營自主權(quán)）。如此一來，效能的提升就不言而喻了。