自從被譽為“現代管理之父”的彼得·杜拉克在他的《管理實踐》一書中首次提出“目標管理”這一思想以來，越來越多的企業把目標管理法作為本企業的績效考評方法。作為一捉管理哲學。目標管理既是一種激勵手段，又是一種結果考評法，其核心就是企業的某個部門目標或個人目標，然后以這些目標為基礎對部門或員工進行績效考核。然而，在現實中你會發現，同樣是采用目標管理法的企業，它們在具體的實施過程中卻相差很大，其中一個很重要的方面就是不同的企業在制定業績目標時所采用的方法不一樣。總的來說，有以下幾種方法制定業績目標。
1、逐年遞增法
它是根據員工以往業績制定一個遞增百分比，從而確定下一階段的目標。企業要成功運用逐年遞增法，關鍵之處在一要恰當地確定這個遞增百分比，因為百分比定得過高或過低都不會有激勵作用。雖然不同的行業，不同的企業這個百分比可能不一樣，但是有一個數字可以作為重要的參考指標，那就是本企業所在行業這一業績指標的增長百分比，然后再根據本企業所在行業的位置以及發展階段，最終確定一個較為合理的百分比。
逐年遞增法的優點在于：每次的目標總高于以往的成就，有進取心，可以促使企業不斷發展壯大。特別是同一崗位。但工作環境或工作條件不同的員工，就較適合用這種方法，例如：企業各個地區的
銷售人員由于
銷售機會不均衡，就不能用絕對指標，而應采用這種相對指標，當然，它也有缺點，那就是它可能不適用于一些較成熟的行業和沒有
財務指標的崗位。對于處在產品生命周期成熟或衰退階段的企業來說，整個行業的
銷售額已經基本穩定或有下降的趨勢，那么采用逐年遞增法來制定企業
銷售人員的
銷售額增長百分比顯然不適用了。
2、目標分解法
它是根據企業總目標逐層分解，來確定每個部門或員工需要實現的目標。假如一家銀行明年的一個重要目標就是提高呆壞帳回收率目標首先分解為各分行應實現的呆壞帳回收率目標，然后再往下分解為各支行，分理處要實現的呆壞帳回收率目標最終可以分解為每個信貸員要實現的呆壞帳回收率目標，目標分解法的優點在于，企業總體目標比較明確，并且能與每個部門或員工個人的目標掛鉤。當然，它的缺點也是顯而易見的，那就是企業總目標分解過程復雜繁瑣，費時費力，而且還缺乏一個統一的分解指標。
3、上限平均法
它一般是指將同一崗位的前1/3業績優良者平均值，作為被考核員工應實現的目標。假如某企業以
銷售額作為指標對本企業
銷售人員進行績效考核A、B、C、D、E、F為其
銷售人員，他們本年度的
銷售額分別為140、120、110、160、130、180、D、F就是本企業前1/3業績優良者，他們的平均
銷售額為170那么這企業就可以以170作為其
銷售人員下一年度的
銷售目標。可以看出，采用上限平均法，可以促進業績落后者向業績優良者靠攏，但是，它的缺點在于，對業績優良者缺乏更高的要求，可能導致這部分人的業績不能進一步提高；另外，它不適用于不同員工的工作環境或工作條件相差很大的崗位。
4、平均加合法
它是指對同一崗位各個員工的業績取平均值，再乘以一個改進系數，并以此作為被考核部門或員工的業績目標。例如；同樣是上面提到的企業，其
銷售人員A、B、C、D、E、F、本年度的平均
銷售額為140，再乘以一個改進系數 1.05或1.10就得到147或154，那么這個企業就可以以147或154作為其
銷售人員下一年度的
銷售目標。可以看出，采用平均加合法體現了同一崗位的整體目標，減弱了工作環境或工作條件差別對員工業績的影響，而且可以使業績落后者看到實現目標的希望。但是，它的缺點也是明顯的，那就是它所確定的目標往往不夠積極，并且對業績優良者也缺乏更高的要求。
5、浮動目標法
與前面4種方法不同，采用浮動目標法制定業績目標時，其業績目標不能事先確定，而是事后確定。所謂浮動目標法，就是將同一崗位所有員工下一年度的平均業績乘以一個百分比或系數，并以此作為本崗位所有員工下一年度的業績目標，這個百分比或系數一般是80%～100%，耐用根據環境的變化，這個系數應做相應的調整。一般來說，在整個行業都不景氣時，這個系數一般選在80%～90%；反之應為90%～100%。它與平均加合法的不同之處在于；平均加合法是根據同一崗位所有員工上一年度的平均業績乘以一個改進系數作為員工下一年度的業績目標，而浮動平均加合法則根據同一崗位所有員工下一年度平均業績再乘以一個系數作為所有員工下一年度的業績目標，因而它是不能事先確定的。根據企業采用的是絕對目標還是相對目標，浮動目標法可以分為浮動平均加合法和浮動遞增法。
（1）浮動平均加合法
它是一個絕對指標，是指企業根據同一崗位所有員工的下一年度平均業績（它是一個絕對量）乘以一個系數并以此作為本崗位所有員工下一年度的業績目標。例如：某企業的
銷售人員A、B、C、D、E、F第一年的
銷售額分別為140、120、110、160、130、180、第二年由于外部環境變壞，整個行業都不景氣，這個企業也不例外，A、B、C、D、E、F的
銷售額都不同程度地下降了，分別為120、110、100、155、125、160、那么第二年他們6人的平均業績為128，再乘以90%，為115，那么這個企業就可以以115為其
銷售人員第二度的業績目標。可以看出，雖然他們6人的
銷售額都比上年有所下降，但那主要是外部環境變化的結果，應該說A、D、E、F的業績都是不錯的。
（2）浮動遞增法
它是一個相對指標，是指企業根據同一崗位的所有員工下一年度的業績增長百要比取平均值，然后再乘以一個系數并以此作為這個崗位所有員工下一年度的業績增長目標。例如：企業某個崗位有甲、乙、丙、丁四個員工，他們本年度的業績增長率分別為18%、30%、15%、25%，那么他們四個人的平均增長率為22%。假如他們是在整個環境不景氣的情況下取得的，那么22%乘以80%為17.6%，則甲、乙、丁三人都算完成了目標。當然，假如整個行業的形勢都很好，那么22%應乘以95%為20.9%，則只有乙和丁的業績還可以。
因此可以看出，浮動目標法可以綜合反映
市場行情，減弱外部環境的劇烈變化對員工業績影響；另一方面，它又可以促進內部競爭，提高整個崗位的績效。當然，它也是有條件的，那就是同一崗位員工的工作環境或工作條件應相差不大；另外，它還可能引發激烈的內部競爭，有損內部的團結。
綜上所述，制定業績目標的方法很多，但是沒有哪一種方法適用于所有行業，所有崗位。因此，企業應根據本企業所處的行業以及不同的崗位選用不同的方法來制定業績目標，而且，現在的趨勢是把幾種方法結合起來使用，可以更加全面和準確。
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