如果說銷售業績是銷售經理生存所依，那么團隊建設就是銷售經理立業之本。沒有一個人可以靠自己獨闖天下。新的一年，銷售經理首要的工作就是做好自己的團隊盤點、整合，盤點、管理好自己的銷售團隊已是銷售經理的大事。
那么新的一年之始，銷售經理如何對自己的銷售團隊進行盤點和整合，它包括哪些內容？
一、評估、整合的團隊執行力——即銷售團隊成員對公司的銷售政策、任務指標的傳達、理解、落實、實施的執行力度及效果。
當企業營銷深入到更高階段的時候，銷售經理應結合企業自身管理特點，應制定出有針對性的企業營銷實施、業務拓展的規劃步驟，明確銷售員工在企業中的地位和職責，重點總結、考核員工對公司的銷售政策、任務指標的執行力：
①團隊（包括各個片區、銷售組別、二級部門）一年來能否做到有令必行有禁必止，不計個人得失不計崗位輕重，以服從銷售建設大局為重；②與上級領導、業務人員及部門同事的關系能否協調融洽，能否使銷售得到其他部門的理解、支持，推進業務；③在推進銷售拓展中，該年來每個團隊成員、項目組作用如何、表現如何、成績如何，有否做出突出貢獻。
二、盤點評估當前的銷售營運模式——即能否有效支撐企業管理的改善、營業利潤的提高。有了團隊、業務部門的協作支持，并不代表銷售經理就可以做好一年銷售任務的攻堅仗，還要有先進的武器與有效的策略，而方法得當、運作有效的銷售模式就是完成年銷售計劃的利器，所以對于營銷模式的盤點、調整也是銷售經理一年之始盤點、調整的一個很重要內容，以支持新一年的銷售任務的完成。對于營銷模式的盤點、整合應當包括：
①營銷模式的市場適應性。主要表現為所制定、實施的銷售策略、模式能否支持業務開展、執行情況以及受員工歡迎度；②營銷模式、機制的競爭力，相比同類企業，該營銷機制的指導理念、先進性、實效性等要有明顯優勢；③銷售模式的盈利性。主要表現為營銷體系制定實施后能改善多少銷售管理狀況、給公司市場帶來多大的成長，即在可預期的將來，營銷產出能大于投入；④當前營銷策略模式所暴露的問題及改進方向。
三、對團隊成員的個人評定、考核——即對銷售團隊成員的個人能力及崗位勝任程度的評定，甚至包括下一個年度的崗位調整的人員測評。
一個大型企業集團、股份公司的銷售部門通常較大，人多勢眾，設有不同科室、項目組甚至獨立的銷售公司，因此要通過建立部門員工onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效評估考核機制來實現對銷售員工的有效管理，更要打破“大鍋飯”做法。
主要是要對不同部門、不同片區成員合理制定定員、定額標準和競崗辦法，進行崗位動態考核。本年度無論是考評還是考核，都需要對銷售員工的業績、素質、技能等進行評價，均應從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績。然后以考評和考核結果為依據，可對銷售員工的職、崗、薪進行調整；也可實行內部淘汰辦法；還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗銷售人員，進行轉崗或培訓，對不服從者或經轉崗、培訓后仍不勝任者，可與之解除勞動關系。
需要強調的是要有目的建立崗位輪換制，以培養復合型銷售人才。銷售員工最缺少的是行政、管理、物流及產品常識以及流程經驗，因此可讓一些重要業務員在企業不同各個崗位輪流就職一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，將改變以往銷售與其他部門隔離的狀態、為以后銷售與其他部門的融合、提高業務技巧打下良好基礎。
無論哪一類管理體制，都要逐步形成銷售人員能進能出、職務能上能下、工薪能升能降的用人和分配機制，確保銷售每個年度都能有效支持企業業務的成長、營業利潤的增加。
四、銷售經理要對自己團隊成員作進一步判斷、重整——即建立績效考評之后，銷售經理要對團隊成員進行精確細分，根據情況合理排兵布陣，以使團隊爆發更大的創造力。主要如下：
①判斷分析團隊成員中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力強、哪些能力較差、哪些不適合從事復雜的業務工作，然后“因材施教”、“因人制宜”將這些銷售人員派往相應匹配的項目崗位。必須注意的是，對于那些能力差但可塑性強或是有些不適合做業務但有其他一技之長的團隊成員可找一些辦法、途徑來改善他們，使他們的能力能得到有效轉變、提高，以繼續為企業服務；如果再培訓還不行，可以通過一些較好途徑間接淘汰。
②判斷分析銷售團隊成員中哪些銷售人員哪些屬于進攻型的、哪些屬于開發型的、哪些屬于保守型的。銷售經理應對銷售人員、整個銷售業務進行盤點、分析，作一番評判，這樣可以為來年下一步崗位變動、業務調整做好基礎。可以把進攻型的銷售員派到有挑戰性、需要快速提升業務成效的重點片區，或是該片區中比較重要復雜的零售終端，比如大賣場入場的談判、現場促銷、追款等；那些能力較強的銷售員可派做些深度性的新區或邊遠區域的開發，提供業務拓展支持；而那些保守型的銷售員可分派做些后臺服務工作，配合銷售前線開拓。
③對于那些業務差、態度不好的但在企業根子硬、難挪動的刺頭派，可把他派到不重要、一般性的項目或后臺崗位由其發揮，有機會再把他轉崗或辭退，以免拖累整個團隊。
五、對團隊主管管理的評定、改進——即評定一年來銷售主管在團隊管理建設上所形成的成效、經驗以及暴露的問題，甚至包括來年的改進方向。這主要要盤點銷售經理自己，盤點分析個人得失，總結個人成績及不足，分析個人成長空間，以為新一年做好準備。
作為企業核心成員的銷售經理既是執行者，又是領導者，是企業賴以成功的基石，銷售經理要樹立領導權威，帶動團隊的發展，必須要把自己打造成全新領導形象。有一點必須強調的是，一個真正銷售經理應是“十八般武器樣樣精通”，既是業務專家，也是管理專家，甚至是公關專家，要知悉、掌握企業其他相關業務常識如企業行政、財務、研發、及物流等特點，如此才能以技服眾，才能快速有效全面推進企業銷售業務全面發展。
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