銷售團隊和成員是否敬業、是否有效率、素質如何等都直接關系到企業銷售的成敗。隨著企業規模的擴大和外部條件的變化，企業原有的粗放型經營模式勢必要加以規范。銷售團隊的規范和再打造的指導思想是企業領導者通過設計一套以激勵為主、激勵和約束相容的機制增強銷售團隊的向心力和凝聚力，更有效率地完成既定目標。
一、樹立共同愿景與構建員工發展通道
樹立共同愿景的目的在于“綱舉目張”，讓員工認知企業的長遠發展方向和長期承諾，行動和意識更容易達成一致，起到釋放員工動力和增強團隊向心力的作用。企業愿景隨著企業的發展需要不斷調整和修訂，經歷一個從無到有、不斷凝練的過程，以反映企業和社會環境的變化，反映團隊成員對企業的訴求、對企業銷售目標的認可度的變化。以惠普公司為例，惠爾特和普克德于1938年創立惠普公司的最初動機僅僅是不甘心受雇于人。公司的目標最初公布于1957年，隨著公司的發展，該公司的目標不時地予以修訂，以反映企業和社會環境的變化。
員工加入團隊的動機一般可從收入、職位、學習和歸屬感等角度進行分析。企業應以公平合理為原則，在自身條件允許的情況下，為員工構建個人職業發展通道，使員工感覺待在企業中有“奔頭”并愿意付出。華為公司為員工制定了“五級雙通道”的職業發展通道模型，使得華為所有員工不僅僅可以通過管理職位的晉升來發展，也可以選擇與自己業務相關的銷售、技術等專業通道來發展，對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定是繼續留任、晉升還是降級，這極大地調動了各級員工的工作熱情。
二、領導者承諾的變與不變
為了有效地支持團隊成員開展工作，領導者需要適當地作出承諾。這些承諾包括銷售思路和授權的持續不變、為成員提供支持和做好服務工作等。領導者與市場一線的直接接觸一般隨企業規模的擴大而減少，銷售團隊可能更了解市場的瞬息萬變，這也是領導對下屬授權的直接原因。授權之后，領導者的思路和授權如非遇到重大意外就不要“朝令夕改”，以免造成下屬的工作被動和挫傷下屬的積極性。即使發現不是最優方案，也不要隨意變更，而應該多作觀察。政策的連續性往往比政策的最優化更重要。思路和授權的持續將給下屬以努力空間，這也是使下屬感受到被尊重、調動下屬工作積極性的重要手段。此外，下屬在工作中可能會遇到決策權力不夠、人手不足等困難或出現一些流言飛語。此時，需要領導“用人不疑、疑人不用”，為下屬排憂解難，提供必要的支持和做好服務工作，進而有利于問題的解決。
三、與激勵相容的約束機制
沒有規矩不成方圓，激勵和約束是提高銷售團隊凝聚力的“一個問題，兩個方面”。約束同樣應以提高團隊向心力、提高工作效率為出發點，應建立在員工的認可基礎上，而不是秉承單純的懲罰思想，傷害員工的情感。固特異公司零售業務團隊的每位業務員都有一部CDMA定位手機，公司管理者可由此精確定位每位業務員每天工作的具體位置，以對其加強有效管理。管理學方面的專家也表示，這種管理模式“很有用”，它可以精確掌握員工每天在“做什么”。但是，許多員工擔心因此泄露隱私，紛紛選擇了辭職。該公司業務員流失率已達30%。
銷售的卓有成效是可以學會的。本書的編排順序有利于激發讀者學會如何成為高效的銷售人員。本書不是教科書，因為有效性雖然人人可學，但卻無人可教。有效性不是一門課程，而是一種自我訓練。
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