當你更進一步思考上述“現象”時，你會很快發現公司面臨的問題多得讓你無法想象，在中國企業諸多問題中，究其原因，最大的問題不是戰略的問題，也不是決策的問題，而是員工缺乏執著激情精神。
如何才能解決這個問題呢？企業應倡導員工從不把員工的工作看作是乏味的事情，員工從工作和培訓中獲得更多意義.讓員工從學習中找到樂趣、尊嚴、成就感以及和諧的人際關系，這是作為一個合格員工所必須承擔的責任。
用100%的激情做1%的事情，對于中國成功企業來說，員工激情就如同企業的生命。憑借激情，員工不僅可以釋放出潛在的巨大能量，而且還可以發展出一種堅強的個性；憑借激情，員工可以把枯燥乏味的工作變得生動有趣，使自己充滿活力，培養自己對事業的狂熱追求；憑借激情，員工可以感染周圍的同事，讓他們理解你、支持你，擁有良好的人際關系；憑借激情，員工更可以獲得老板的提拔和重用，贏得珍貴的成長和發展的機會。
通常在許多公司中，激情就是利用員工的情緒，通過各種各樣的方法將員工對工作的熱愛激發出來，使之轉化為能量，從而將員工的潛能充分釋放出來，形成一種沖擊力，提高員工自身與企業整體的能力。
隨著經濟經濟全球化的發展和市場競爭的日益激烈，以及企業家們為了爭取各自的市場份額而引發的人力資源爭奪戰，給企業一個重要的信息——激情時代已經來臨，激情管理將成為企業成為竟爭時代的長青樹，這是二十一世紀企業家倍受關注的問題，也是企業生存面臨的巨大挑戰！如果說20世紀開始，我們走過了重視規模效益到講究產品質量再到關注市場(顧客)的時代。怎樣才能打造出一種滿足時代和平共處五項原則市場需要的卓越激情管理呢？
偉大人物對使命的激情可以譜寫歷史，普通員工對工作激情則可以改變自己的人生。一個沒有激情的員工不可能始終如一高質量地完成自己的工作，更不可能做出創造性的業績。如果你失去了激情，那么你永遠也不可能在職場中立足和成長，永遠不會擁有成功的事業與充實的人生。所以，從現在開始，對你的工作傾注全部熱情吧！拿出100%的激情來對待1%的事情，而不去計較它是多么的“微不足道”，你就會發現，原來每天平凡的生活究竟是如此的充實、美好。
當企業的領導者把渾身解數用完以后，領導者還有哪些途徑使自身充滿動力呢，領導者創造激情的注意事項，通常有以下幾種途徑：
（1）不斷地自我否定。如果領導者不能不斷地否定自我的話，領導者就很難有動力去做很激情的事情。
（2）領導者用自身的魄力無限吸引自己的追隨者，當自身的激情用完以后，領導者就要不斷地為自身充電；這個充電還包括不斷地吸
取教訓、接受別人的意見，否定自己并不意味著排斥他人，而是要接受別人。
(3)領導者一旦發現使自己有快樂的時光，就去增加它，發現使自己不快樂時光，減少它。但領導者想通過激勵刺激外界產生激情的話，領導者得要注意，如果領導者的激勵是想得到一個團隊，領導者就得到個人。就叫做種瓜得瓜，種豆得豆。企業任何員工是按激勵機制做事情的，領導者不激勵的事情，企業員工是不會做的。這樣做的事才有意義，領導者考核員工就認真做，領導者不考核員工就不認真做。這叫組織的功利性行為。在不鼓勵和非考核的范圍內，去做一些有利于企業的事情是企業想要的。但員工的精力是有限的，當員工順手摸羊的時候，員工可能做一些不考核的事情。因此，領導者鼓勵什么，將得到什么。
(4)公司的經營有自發性的一面，也有規范性的一面，自發性即員工自動自發。激情型領導者要做的不單單是自己的領導有激情，更重要的是讓領導者把激情傳遞給他的團隊，激發出團隊自發性。
(5)激情需要冷處理，耶魯大學經濟管理學院教授哈馬斯·埃爾在回答邁克爾·戴爾的問題時強調：“當領導者以充滿激情的語言與得為，激活了團隊以后，這段激情就可以持續一段時間。當進入正規化以后，需要冷處理一下。過一段時間以后，他又會和先前一樣沉悶，又需要注入激情。”
(6)建設立起信任感。杰克·韋爾奇直言：“還要要求他們有激情，幾乎是不可能的，傳統上，至少有個磨合的過程。但我做的是首先要顯示我對這份工作的激情。領導者在員工當中建立起信任感，因為傳統的做法是，任何一個新任總經理，領導者做的每一件事，是做人事變動，所有的高層，最擔心的是被這個洗牌洗出去。我對他們說,你們一定很困惑,一定很彷徨,甚至有些擔憂,但我可以保證,未來6個月當中,我不做任何的人事調整。讓我們一起來看看公司未來的路怎樣走更好。”經過這一步，大家一下對他的信任感加強起來。
(7)激情可以贏得珍貴的成長和發展的機會。做任何事情，激情是第一位的。對于中國成功企業來說，員工激情就如同企業的生命。憑借激情，員工不僅可以釋放出潛在的巨大能量，而且還可以發展出一種堅強的個性；憑借激情，員工可以把枯燥乏味的的工作變得生動有趣，使自己充滿活力，培養自己對事業的狂熱追求；憑借激情，員工可以感染周圍的同事，讓他們理解你、支持你，擁有良好的人際關系；憑借激情，員工更可以獲得老板的提拔和重用，贏得珍貴的機會。
(8)激情的態度是做任何事的必要條件。何員工，只要具備了這個條件，都能獲得成功。激情是公司指導員工成功的關健，如果員工失去了激情，那么他們就失去了作戰的勇氣。毋庸置疑，憑借激情，他們可以釋放出潛在的巨大能量，發展出一種堅強的個性。憑借激情，員工們把桔燥乏味的工作變得生動有趣，使自己充滿活力，培養自己對自己職業的的狂熱追求；憑借激情，員工們可以感染周圍的親友，讓他們理解自己、支持自己，擁有良好的人際關系；憑借激情，員工們更可以獲得上司的提拔和重用，贏得珍貴的成長和發展的機會。
通用電氣公司董事長正式宣布：聘任杰克·韋爾奇擔任通用電氣公司總裁。一個重要原因，是因為在他在通用集團的演講，打動了通用的管理高層。
激情分子“杰克·韋爾奇登上通用電氣總裁寶座時說“我很激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”說起來似乎很簡單，但真正做起來似乎不是那么回事了，畢競是上任不久。杰克·韋爾奇清楚記得，在剛來到通用電氣時，在由數十個總經理組成的管理團隊中，沒有一個是他選拔的。要讓這些經理們一下子就接受他的想法，當然是很難。杰克·韋爾奇為把自己的激情感染給通用的團隊，很注重溝通，而他諸多形式他最愛演講。他每次出差到分公司，就抽出一個晚上的時間，給分公司所有員工講個話，講話除了工作專業知識以外，還告訴他如何看待他們的職業生涯，在職業生涯里，應具備什么樣的態度，如何把自己準備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。
但總裁這個位置杰克·韋爾奇不是很好坐。他不得不夾在兩個問題中間，即當期業績和長期發展。通用電氣是個跨國公司，他沒有任何理由說，他的生意做不好，利潤達不到，當期業績他必須要確保。同時，他也要確保長期的發展。因為激情的產生主要是靠直覺，人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。
所以杰克·韋爾奇需要做“正確的事”，也要讓“正確的事”風險系數降低。基于這些思考，在領導過程中，杰克·韋爾奇更注重在更大的范圍之內的協調合作和團隊精神，鼓勵更多的人一道參與工作、決策。這方面，杰克·韋爾奇是“三步走”。
“剛到通用，我通常講話的時間比較多，是想先強行灌輸我的管理理念，讓大家比較迅速了解我。慢慢地，我再融入，在三個月前，我開始作一改變，我開始講得少，讓他們多講。就是說，就某個決定，讓每個人都參與，讓每一個人充分表達他的意見，讓他覺得這個決定是他作出的，這樣他們的自發性出來了。”杰克·韋爾奇說。
耶魯大學經濟管理學院授予哈馬斯·埃爾認為，公司要把激情傳遞給團隊，可利用兩種力量，一種是恐懼，表現在擔心，如害怕失去事業、愛情和家庭；一種是誘惑，表現在對美好愿景的向往。
這是行為發生改變的兩種動力。如果一個人不能因為誘因產生激發，那就用恐懼，使他被動地產生激情。領導者要學會磨塑，用語言來塑造員工的思想，用故事
改就造員工的思維，小品就是用語言來徐徐誘導你進入他的狀態。但前提是，領導者本人必須是個激情的我。“哈馬斯·埃爾教授說。”
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