民營企業對國民經濟發展和社會就業的貢獻越來越顯著。
在我們接觸的企業咨詢案例中，民營經濟表現出四個共性特點:
一是基本上每個省、每個城市都涌現了一批領頭的民營企業，年產值從幾億元到幾十億元不等，成為推動當地經濟發展的重要力量。
二是這些領頭民營企業過去獲得發展的主要驅動因素是遠見卓識的領導、對市場機會的良好把握。
三是到一定階段后這些領頭的民營企業或多或少出現了發展停滯、甚至倒退的現象，表現出明顯的發展瓶頸。四是盡管近幾年民營企業對專業人才的吸引力正在加強，但在傳統的人事管理政策和制度的限制下，引進人才的專長發揮大打折扣。
民營企業發展的一個重要瓶頸在于人力資源管理體系。
本文總結了民營企業人力資源管理的典型問題，結合咨詢案例深刻剖析內在原因，并提出了解決方法。
一、民營企業人力資源管理瓶頸的表現
與管理相對成熟的外資企業和國內優秀標桿企業相比，民營企業員工的活力和工作激情明顯不足，人力資源管理瓶頸在以下幾個方面。
首先是中高層流失嚴重。
一般說來，能成為當地民營企業領頭羊的企業領導非常注重避免 “任人唯親”，在人才招聘上通過獵頭、同行推薦、不同機會考察等多種渠道全方位挖掘人才，重點關注在外企或標桿企業中的核心骨干和高學歷管理人員，并引進了許多專業人才和管理人才。但在實際工作中，這些人的專業意見與民營企業磨合困難、甚至沖突嚴重，直接影響了其工作情緒和專業發揮程度，很多人在短短幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。
在一個大型民營房地產企業，在05年70多位核心中高層人員主動離職的就有15人，離職率高達20%。這些人的流失不僅帶走了技術秘密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重地影響了工作的連續性和工作質量，也影響了在職員工的穩定性和效忠心，對民營企業造成嚴重損失。
其次是普通員工工作激情不高。
在管理基礎相對好一些的民營企業已經引入績效考核，但在考核指標設置、考核周期、考核主體等方面不夠專業，沒有建立起業績導向的考核機制，這樣的考核往往導致“干多干少一個樣”、考核就是要搞關系提高“人情分”，難以將企業發展目標和個人工作目標統一起來。而考核結果僅限于獎金發放，并沒有和員工清晰溝通、引導員工認識工作中存在的問題，缺乏結合實際工作的績效改進反饋和能力提升機制。再加上內部晉升機制不明確、培養體系不健全，很容易使員工對個人在民營企業的發展前景產生懷疑，工作激情自然也就無從保證。
第三是從股東角度看，給員工的高薪酬并沒有產生合理回報。
為了從外部吸引優秀的專業人才、保留內部員工，民營企業大多參照外部市場薪酬水平制定了有競爭力的待遇標準。但往往缺乏科學的、保證內部公平的分配機制，使得員工的潛力并沒有充分發揮。如果再考慮成本控制、質量管理等專業方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環境中這些企業的利潤不會高，從股東角度看對員工的高薪投入并沒有產生合理回報，老板辛辛苦苦工作卻獲得較低的剩余價值，也就是所謂的“老板為員工打工”的現象。
二、民營企業人力資源管理瓶頸的深入剖析
如果將企業看作市場競爭中的自主生態系統，核心人員流失、基層員工激情不足、人均產出不高等都不簡單是人力資源管理方面的問題，而應歸結到企業方向、系統結構和個體動力等的問題。
企業戰略的不清晰是導致人力資源問題的根本原因。這些民營企業往往沒有明確的戰略規劃，即便有戰略思想也只是在個別高層管理人員的腦海中，并沒有清晰表達出來成為企業全體共同認可的發展方向。與此向矛盾的是，實際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發展的方向感、參與感和成就感。按照馬斯洛的需求層次理論，企業的這些核心人員早已解決溫飽問題，而追求長期事業目標的自我實現和自豪感。但顯示情況是，在摸不清老板的戰略思路的前提下，只能聽命于老板在具體事務上的決策干預，缺乏對事業長期發展方向的深度參與和實質認同。
這種簡單的高薪、缺乏長遠發展規劃的事業對這些中高層沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同事也直接影響了下屬員工的工作心態，工作成果也難談高水準了。在我們接觸的企業案例中，中高層核心人員的普遍認識是：他們往往與高層管理人員討論一些戰略問題，爭論該不該做某件事而浪費了大量時間，卻不是共同探討如何逐步做好某件事，溝通成本很高，時間長了就會產生惰性、無奈和迷惘。
其次是部門使命職責和崗位職責不清晰，直接導致崗位定位、與其它崗位的協作關系不明確。因人設崗在民營企業中很常見，嚴重缺乏系統的職能分析和職責界定，導致職責交叉和重要職能缺失，如計劃職能、業務分析職能、融資職能、人力資源的培訓與考核職能和財務管理會計職能等發揮嚴重不足就比較常見。落實到具體崗位，在崗位職責不清晰的情況下，很難想象該崗位工作實現價值的有效程度。
另外在薪酬考核上缺乏科學的方法，無法實現內部公平，也就無法充分調動員工積極性。很多民營企業開始嘗試獎金與績效掛鉤，但缺乏科學的績效考評標準，導致考核無法拉開差距、浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，對員工的直接結果就是“干好干壞一個樣”。盡管很多員工剛進企業也很有抱負，但干得多出錯機會也多，在平庸的考核制度下，其工作貢獻和績效反而不會得到公正評價，長遠就影響了積極性，出現能混就混的觀望狀態。另一方面，很多企業的績效管理上直接上級參與有限，使得上級調動下級缺乏應有的權威性。很多主管就感覺缺乏工作的平臺，要做的事情很多，人員調動卻很難、工作很費勁，還不容易得到老板的理解和賞識。這些都是缺乏有效的績效管理和薪酬激勵的后果。
總之，具有這些特點的民營企業還是基于領導者的傳統感覺下的經驗管理，無法充分發揮員工的積極性。
三、解決方案
為了實現民營企業從經驗管理向科學管理的過渡，依靠組織體系實現企業發展目標，充分發揮相關崗位和核心骨干的能力，必須基于系統思路解決人力資源管理瓶頸。
第一步是系統梳理戰略，組織力量將老板的發展思路清晰表達出來，并結合系統的外部市場分析、競爭分析、客戶分析以及內部資源能力評價，補充和調整發展戰略，作為公司一切行動的指南和目標。然后分析業務模式和管控模式，提出明確的核心能力打造方向。
然后根據發展戰略的要求，明晰支撐戰略實現的重點職能和核心崗位，調整組織架構，給予足夠的組織保障，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協同的崗位機制，配以適當的制度，確保合理的集權和分權。
并基于科學的方法調整薪酬激勵機制和績效管理辦法，實現員工對績效的客觀認識、對薪酬滿意的自我公平、與周圍同事績效和崗位貢獻相比的內部公平，將員工發展目標有效統一到公司發展目標上來。
同時，高層領導同步調整工作重點，從具體業務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰略等職能管理，通過選拔合適總經理、建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業良性發展的范圍內充分放權，發揮下屬積極性，解放自己的時間集中思考戰略問題，促進企業的跨越式發展。
整體看來，民營企業的人力資源管理瓶頸絕不僅僅歸咎于傳統的人事管理，必須在系統的內外部機會和能力分析指導下，制定清晰的發展戰略，明確支撐戰略實現的組織保障和人力資源政策措施，確保企業實現良性發展，從靠抓機會發展向按照市場規律辦事、依靠管理體系發展的順利轉變。
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