案例故事：我的老部下變成了“刺頭”怎么辦？
邵小強是剛晉升的一個部門經理，接管這個部門沒一個月，最近他被一個老部下的事弄得心煩意亂。
以下是他的陳述：“我做主管的時候，我的助理吳衛工作挺努力，但自制力太差-好賭。我被提升為見習經理，他也理所當然的升主管。吳做主管期間，挪用公司公款被我發現告訴當時的經理李，但由于李即將調走，為做老好人就放他一馬。
吳還向手下員工借錢，搞得整個部門怨氣太多，不愿借的被他打壓逼走幾個。我發現后和經理說，經理又做好人，但也不得不把他調到一個小部門去了。沒多久李調走了，我成了他的仇人，我做經理后，他工作不積極，無故遲到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永遠他都有理由，不抓到死的證據，他是不會承認錯的……
抓到他錯了，也是一副無所謂的態度，要不讓我罰錢，要不罰別的什么。因為他工作做不好，溝通也有問題，我也不想和他多說。本想用公司制度處罰他，處罰多了以后就給他降職，準備一下把他降到最低層。但他現在什么錯都不承認，永遠有理由！工作不能按時完成，他說沒人告訴什么時候交；到了下班點就走人，也不和我打招呼。
我真想和老總溝通一下，通知人事要么讓他走人，要么給他降職。但我也是剛上來，總感覺這樣做會讓老總對我的印象不太好，但要不是我前任的縱容，他也不會越來越過份，我也找他談過多次，但沒用。我說后他還會找太多的理由，他現在是越挫越勇!!!!～這樣下去，我都煩死了……
不知道為什么他對前任經理很怕，但對我就是無所謂。請職場的高手給我指點一下吧”。
點評：
這樣的人事問題在企業里面有一定的典型性，我想從必然到偶然的順序闡述一下自己的觀點。
首先我們來看看它出現的必然性，也就是說在這家公司，這位部門經理之所以為這種人事問題感到頭疼，其根源在于這個公司的人力資源管理體系存在較大的缺陷，比如：
第一，沒有健全的考核機制與業績標準，干好干壞一個樣。除非“抓到他錯了，也是一幅無所謂的樣子，要不讓我罰錢，要不罰別的什么的”，可見激勵與處罰手段十分匱乏；“他現在什么錯都不承認，有永遠的理由，工作不能按時完成，他說沒人和他說什么時候交”，更可見工作缺乏科學的指標規范與考核標準；
第二，沒有健全的晉升體系。看起來，公司的晉升標準基本是按資排輩，對員工的能力、品質毫不甄別，員工晉升上去以后，就進了保溫箱，壓力沒了，原來努力工作的態度就360度大逆轉；
第三，沒有健全的人員退出機制，對明顯不合格的員工缺乏退出手段，公司對人員的工作表現應有明確的原則與標準，從業績考核、重大違紀、價值觀評價、能力素質評價、聘任周期等多個方面，設定相應的退出標準，一旦發生與公司制度要求不符的情況，必須剛性執行相應退出措施。
接下來，我們分析一下這件人事問題出現的偶然性，也就是分析一下對這個人的處理辦法。其實，一般來講無外乎幾種方式：
第一，從管理者自己身上找原因。這個人原來做助理的時候工作很努力，這種努力為什么沒有持久呢？凡事必然有因果，任何現象必然有其本質，生性好賭導致好逸惡勞可能是其中一個最容易理解的原因，但是也可能并非全部。作為管理者的首要任務，要找到每個員工的需求點，對癥下藥，因為人的需求有很多種，也有很多層次，每個人在需求方面都不同，找到穴道之后再通過相應的激勵手段來刺激他的工作積極性；
第二，溝通教育。世界上沒有完美的人，對任何人都應給予其機會。這里要注意溝通的方式方法，從這個案例可以看出，這個人對部門經理已經明顯有敵意，直接溝通效果未必好，可以間接去了解他的真實情況與真實想法，比如通過跟他熟悉的同事去了解，然后再去溝通；
第三，讓合適的人上車。就是通過了解與溝通，分析挖掘這個人到底是不是還有改過自新的可能，如果確認難以改變，就毫不猶豫的讓其退出。
管理者如何妥當的處理沖突
在一個單位里群體內部的沖突是常見的，管理者如果遇到這樣不服從管理的員工，確實是一件頭痛的事。但是當沖突擺在你的面前時，想躲過去是不可能的。惟一的方法是面對它，分析它，并想辦法處理好。
如果采取正式談話效果不一定好，也可以私下找他，在聊天中，對他的業務能力給予肯定，對于他出色的工作給予表揚，同時告訴他，我需要你的支持。有時也會出現你做了許多工作但他根本就沒把你當回事的情況，這時候，你就不必為他花費更多的時間了。此時可以明確地指出他的錯誤和缺點，如果他還是我行我素，不服從管理，就應該毫不猶豫的將他開掉。因為這種人留下來絕對是害群之馬。
在一個單位或部門，優秀管理者的工作不單是讓上級領導看你是怎樣的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從你。數種方法確實無效的“關鍵”人物，你可以嚴肅處理，絕不手軟。因為這是為了整體的利益，為了單位的發展，為了所有的員工，也是為了自己。
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