當海爾建立美國工廠時，其在國內運用的管理工具，如批評與自我批評等，受到了美國員工的強烈抵制；與此同時惠普公司對國內企業(yè)提倡的軍隊式管理并不認同，在其尊重員工的管理方式下，其在中國取得了更大意義上的成功，最終成為最佳雇主；企業(yè)界對80后指責，而從不關注自身文化的調整，最終導致新員工流失率上升，自己則變成競手的“黃埔軍校”；中國式管理倡導方法依舊未能大行其道，這不是方法論的問題，而是管理核心理念過分強調中國，而忽視人性……
多年的市場考察、銷售訪問中，我到浙江、江蘇、廣東等許多地方拜訪許多制造業(yè)企業(yè)，上到企業(yè)老板，下到儀表車床的操作工人一一交流，深刻理解到了感情上的認同，價值取向一致程度對企業(yè)發(fā)展好壞的影響。
首先我說個事情，說明有企業(yè)文化與有企業(yè)制度的區(qū)別。
有一個企業(yè)，幾個車間都是在同一廠房里面，先下班一批工人忘記關自己片區(qū)負責的窗子，晚下班的工人關好了自己窗子后，在看見廠房還有其它窗子沒有關的情況下，還是選擇了下班，碰巧被夜間值班管理人員發(fā)覺，管理人員就問工人，關窗子是為了什么，工人回答到為了設備和產品的安全，管理人員又問，廠房是通的，窗子沒有全部關閉能起到這種作用么，工人回答到根據制度我只負責自己生產片區(qū)的窗子，其它我就管不了了。這個事情我和兩個企業(yè)家分別做了交流，有個企業(yè)家覺得這就是個小事，還有個企業(yè)家立即明白了制度是解決不了所有問題的，文化建設不分企業(yè)大小，良好的文化能更加快速、穩(wěn)健的推進企業(yè)發(fā)展。
工人如此，事情清晰而易于裁決，但因部門本位導致的部門合作困難問題又何嘗不是如此？如果各個職能部門主管都秉信“個人自掃門前雪，勿管他人瓦上霜”，其管理下的工人如此也不足為奇，這正是有推委、缺乏責任心文化氛圍導致的。
其次我說個事情，說明有企業(yè)“文化”和企業(yè)有文化的區(qū)別。
我有次去一個客戶那里推銷金屬材料，其發(fā)現客戶車間里全是金屬廢屑，車間為了排水有專門水溝，很多金屬廢屑就從中間和污水一塊流失了，我就建議車間主任可以將排水溝漏孔堵起來，搜集金屬廢屑還可以賣掉，車間主任不置可否，在車間主任背后的墻上還貼著“精益生產、杜絕浪費”的KT板。中午我在客戶食堂吃工作餐，發(fā)現殘羹冷彘很多，和我一起進餐采購、品質經理也是如此，而就在他們身后的柱子上還貼著“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦”宣傳語。臨走時，我再看了保安一眼，兩個保安連我出門條都沒有細看，忙著抽煙，就叫我將條子擱在桌子上，我發(fā)現廠區(qū)入口赫然寫著“廠房重地、嚴禁吸煙”。我當時沒有太多想法，只知道絕對不能給這個客戶欠款的信用。由此可見，標榜文化和企業(yè)有文化區(qū)別是很大的，現在許多企業(yè)頭疼執(zhí)行力，執(zhí)行力對于企業(yè)文化的作用就相當于渠道對于品牌的作用，要塑造良好企業(yè)文化，就要在制度保障基礎上，讓員工價值觀上與企業(yè)取得一致。
最后我再說個事情，說明企業(yè)有文化和企業(yè)有健康的文化的區(qū)別。
有個企業(yè)特別重視軍隊化管理，罵被看作是權威，被罵看作是服從，因此總裁罵執(zhí)總、副總，副總們罵事業(yè)部經理，經理罵各職能部門科長，科長最后罵員工，員工在外面喝酒罵公司，最后就導致了開會時就是領導在訓話，領導講完了，其它人也不說話，領導就罵怎么不說話，其它人更不說話。與此會議室一墻之隔的新員工培訓會上，該企業(yè)內訓師在講執(zhí)行力就是堅決服從領導的指令，不講條件……
這個現象可能令你感覺驚訝，但確實反映了某些國內企業(yè)的管理生態(tài)。這說明企業(yè)文化要正確，雖然要幫助企業(yè)追求效益，但企業(yè)文化也要健康，罵文化拯救不了企業(yè)，員工需要在尊重，需要被傾聽，需要參與，這樣才能釋放創(chuàng)造力，開心的工作提高效率。
企業(yè)作為組織，就是一群人在做個事，希望不要重復上面那三件事。盡管文化雖各有不同，但有幾點是可以明確的：建設企業(yè)文化不分先后，文化要和制度互補，只有正確的企業(yè)文化才能提高企業(yè)經營效率。
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