如果期望通過培訓自己解決自己的管理問題，培訓的“苦”當然也不例外。

　　某公司人力資源總監給我抱怨“培訓投入大但收獲小”，我不由得想起了上面的話。這家公司曾經請過名震江湖每天收費數萬的大師講過課，也請過名不經傳但也頗能講的一般培訓師講過課，往往都是學員聽的時候感到很愉快、很共鳴、很深思，但聽完課的第二天一切照舊，并沒有太多改善。

　　企業里常常總是這樣子的。一些管理問題年年提，月月提，但提完之后，到了年底一切照舊。培訓也不例外。每回都期望用培訓來解決某個特定管理問題，但是回回期望，回回培訓，回回照舊。

　　我也講課，但我更多的是咨詢師。在我的眼里，培訓就是一項管理工作。管理工作是要達成管理目標的，不達成管理目標的工作當然是無效的。由于企業本身對培訓達成目標的模糊，便給了培訓師們更多發展的空間。培訓相聲化、娛樂化甚至傳銷化已經成為了潮流。學員在精心設計的現場中，形成一種集體無意識狀態，隨著培訓師娛樂化的思維而轉動，最后完成一場愉快的心理歷程。結果僅此而已。

　　企業人力資源部門常常會強調培訓太累，因為學員們平時們都忙，工作都很辛苦，又都是有實際經驗的，所以最好的是寓教于樂。這樣的導向下，如果那個培訓師講的課太枯燥，那么根本拿不到培訓合同。何況還有學員對講師培訓的評估。只能借用娛樂明星的一些招數，如培訓現場布置、音樂、包裝、相聲、小品……，除此別無他法。

　　培訓應該是解決問題的，無論是人力資源部門、學員還是培訓師，應該清楚要解決的管理問題是什么？明晰你的管理目標后可能容易，但達成目標的過程將不會是輕松的。做為管理培訓，又怎么能夠輕松呢？

　　我所說的管理培訓“苦”起來，有三層很“土”的含義：

  一是傳統的“棒棍之下出秀才”。對職業人士來說，學習本身就不可能自自發，于培訓過程中必須有壓力，最好是挑戰極限的壓力。如果都自動自發地學習了，還要培訓做起什么？

　　二是傳統的“良藥苦口利于病”。許多問題的解決需要直接的方法，也就是針對問題直接去找答案。這時候，培訓中的許多道理學員都懂，就是遇到具體問題不知如何去做。那么培訓的案例就別轉來轉去，總轉一些伊索語言、圣經故事了，直接將問題提出，在培訓中得到答案。

　　三是傳統的“解玲還需系玲人”。任何理論上的答案都必須有行動支撐，而企業中的行動往往是相互制約的。就象小孩子制定學習計劃，一下子制定了很多，結果落實到每一天發現二十小時不睡覺都完成不了，后來也就不了了之。培訓中獲得了答案，具體的行動措施還需要真正遇到問題的人具體提出，間接相關人綜合平衡。

　　回過頭了，無法衡量就無法管理。那么整個培訓必須能夠可以衡量的行動成果，每個學員能夠拿出結合自己學習情況的成果，我稱之為“交作業”。

　　近期在為上面那個公司咨詢過程中，我所在元動力管理咨詢公司給那個企業中高層進行了咨詢過程中的培訓，時間跨度近一個周。“棍棒之下出秀才”，當然不是不文明的體罰，比體罰更“殘酷”其中之一就是將績效管理的方法用到培訓中，每個人的成績一目了然。結果，為了這樣一個以往“得過且過”的培訓，許多人晚上自已加班學習到一兩點，學習理論、查閱公司資料、上網進行同行研究……打破了參加工作以后“學習最長的時間”。'良藥苦口利于病“，在培訓提供的思維框架下，來自不同部門的學員激勵爭吵，直面公司管理中的問題，認真分析研究，尋找對策。以往那種合理化建議總是提給別人的現象少了，對癥尋藥的人多了。”解玲不須系玲人“，針對具體問題改善的行動方案做出來了。與以往行動方案不同的是，通過課程上學的方法形成了行動的責任矩陣，具體落實責任人、時間點、量化成果。

　　解決具體管理問題的管理培訓，不可能是輕松的，必須“苦”起來了。培訓完后，學員們說“苦中有樂”、“時間還是太短了”、“不相信這么短的時間內做出這么多東西”。當然，管理培訓“苦”起來的一個前提是，公司真正想通過培訓來解決管理問題，另一個前提是培訓師愿象咨詢師一樣自我挑戰。