事業部是指以某個或某類產品、地區或顧客為依據，將相關的研發、銷售、交付等職能結合成一個相對獨立單位的組織結構形式，在經營管理上有很強的自主性。國內企業謀求轉型升級，期望通過事業部制破解業務僵局，看起來是一種打破直線職能制的分權方法，實際往往陷入利益重新分配的泥沼。事業部制的關鍵在于從動因出發選取合適的模式，理順價值鏈上的驅動關系，通過市場化機制激發資源重新有效地組織，才有可能真正解放思想、激發活力、促進轉型。
國內不少優秀的企業經過近三十年的發展，本身就面臨“二次出發”的問題。事業部制在這些情形下催生，期望這是解決問題的良方，卻低估了其復雜性，導致企業在轉型中騎虎難下。
目前國內大部分企業的事業部都只擁有需求創造或需求滿足中的一端，嚴格來講都不是典型意義上的事業部。因此，需要從動因出發，不拘一格但需要因地制宜地選取合適的模式、匹配恰當的資源、寄托正確的期望。從業務機會是既有的還是全新的、市場性質是長尾還是大宗的，相匹配的事業部制模式有四種典型類別（如圖“四種典型的事業部類型”所示）。
孵化培育型事業部的運用之道傳統業務在未來的成長將遇到天花板，企業看到新的市場機會，而這種新的機會往往是建立在既有資源基礎上的。孵化新業務就需要隔離主體業務進行發展，否則傳統優勢業務的巨大慣性會牽制新業務，也會加劇新人老人間的不平衡感。
需要關注的是，協同共享資源，不能倚賴自上而下的行政命令或政治號召，而是需要通過短期的內部市場機制、長期的共同目標作為牽引。事業部領導人需要發揮足夠的影響力，具備利益共享甚至是利益讓渡的格局，幫助被協同方看到未來共同的愿景。
轉型升級型事業部的運用之道既有業務市場需求發生變化后，需要將原先分散的能力進行集聚、融合和升華。這種新的能力往往需要從比原先更高的層面發起，同時又需要貼近一線、聽得懂市場的聲音。在原先的架構環境下很難驅動這樣的變化，所以需要打通直線壁壘、重新組織渠道資源。
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