帶隊伍是個技術活，一輩子學不完的技術活。
一、“自覺自愿自發”是怎么煉成的？
打造自覺自愿自發且不背叛的團隊？
創業型公司尤其要講“自覺自愿自發”。
作為白手起家的人，這方面我多少有些“經驗”，對同樣處于艱苦奮斗中的創業團隊可能會有所幫助。
同樣，對于企業內部的新創部門，也有實用價值。
1、講錢景。
一個企業再光環，再牛逼，給員工開的工資太少，那也是不行的。人家再念你好，為生活所迫，離開你也是早晚的事。
講錢景，講幾個境界。
一方面是眼前的錢。什么崗位，多少錢，做多少工作，可以怎么漲工資等等。對比社會同類崗位，收入算是合理，甚至更高。
還有未來的錢。講行業發展，講企業發展，最后再落實到部門發展，讓其看到希望。同時再給出合理的晉升空間，以及對應的收入的增長變化等。
還有隱形的錢。在這里干了什么活，給你一個鍛煉的機會，以后不在這邊做了，去別的公司一樣吃香喝辣。公司提供的崗位是社會最熱門的崗位，社會行業發展速度很快，早入行早收益。
2、讓員工覺得跟對人了。
年輕人，不怕入錯行，就怕跟錯人。想辦法向你的員工證明，跟著你就是跟對人了。
講你個人的經歷經驗，讓員工了解你，認可你的能力。
講你對工作、對人生的看法，讓員工認可你的為人。
講你好為人師，愿意帶新人成長的愿望，讓員工渴望能被帶著成長。
如果有光環，不要吝惜，多拋一些……
一定要讓員工覺得真的是跟對人了。只有他這么想了，他才有可能心甘情愿地服從你的“命令”，而不是一邊執行一邊心生疑竇，他也才有可能向你展開心扉給你一個對他進行思想培訓的機會，進而成為你團隊的核心成員。
3、幫助學習進步。
要讓員工認識到自身存在的不足，告訴他這種不足這個年紀的年輕人都會有，但幾年之后，能不能改掉這些毛病，可能會決定他們未來的高度。同時，要明確的指出幾條他們能改進和提高的路，讓他們明確的知道，只要沿著這條路往前走，那就一定能變強，能進步。同時在他們前進的路上，幫他們把握方向，給予鼓勵……
幫助學習進步，這是一個看似簡單，其實很考驗人的活兒。看似簡單，是因為你只要指出方向，具體學習提高都是員工自己的事。但考驗人，就是如何能讓員工相信你說的方向是對的，同時他在沿著這個方向走的時候你怎么能確保他沒有走偏，關鍵的時候還能扶一把。沒有一定的功底，是做不到的。
所以有說管理是萬金油，從正面的方向去理解，就是無論什么工作，你至少要懂個6-7分，而且能夠高瞻遠矚地去看問題，這樣才能更好地給予員工方向性的幫助。
二、團隊成員因為“迷茫”和“魔障”而脫逃或掉隊怎么辦？
首先，一定要預防這種“迷茫”、“魔障”的心態出現。作為一個創始人或者說精神領袖，初期實干可能會比較多，但業務越上正軌實操其實應該越少，相應的在“布道”上則要花費更多的時間和精力。
布道，持續的布道，讓企業永遠不迷失方向，永遠有向前的動力。
道理如此，但真能做好的，太少太少。盡力吧。
其次，就算出現了“非分之想”，何必要逼到“背叛”？背叛意味著一種割裂，一種不可饒恕，一種道德負罪感，何必呢？企業發展的過程，固然要有目標和利益，但也不見得必須一條路跑到黑。如果天花板太低，員工被壓無奈只能背叛，這其實是很糟糕的情況。不要把天花板壓得太低，當有人出現“異志”的時候，一定要讓他知道其實企業會給你內部創業的機會，只要你足夠強，就沒有什么能阻礙你的成長;就算是企業真的無法提供合適的資源供其內部創業，我，作為創始人，依然可以成為其外部創業的投資人/伙伴/導師，何必要“背叛”？
最后，是不是有人會掉隊？肯定會，但這也是自然選擇，優勝劣汰，不算是背叛。人才對于企業來說很重要，但我覺得比人才更重要的是發現、培養、留下人才的機制。人才是水，會流動的，沒有水源早晚會干枯的。到底會有多少人跟你走到最后，先要看看你準備的是什么，是一個臉盆，還是池塘，還是大海？
三、內部創業到底是一種什么樣的創業？
大企業其實是內部創業最頻繁、激勵最到位的。
什么叫集團？就是一個個的子公司。
子公司哪來的？都是內部創業搞起來的。
所以不用懷疑“內部創業”的可行性。
但對于初創企業來說，怎么提供內部創業機會，還真的想清楚。
為什么說叫“企業給的”內部創業機會？企業要給什么？
如果這種創業，跟自己出去單練難度相仿，且收益更少，那當然自己單練了。這是正常的選擇。
企業要保證內部創業順利，要給兩樣：
1、更好的資源，降低創業難度。
2、更好的回報，增加收益預期。
如果自己還活不好，以上兩樣無從談起，內部創業自然也是空談。
再說回來，合適的人也是必須的。
21世紀什么最貴？人才!
初期，能執行這種內部創業任務的，空投怕是不行，自己培養的貝雷帽應該更靠譜些!
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