優秀企業業務員的業績為什么那么好？因為優秀企業人才濟濟。這是很多人不假思索的答案。
 
　　果真如此嗎？某食品企業從優秀同行那里挖了一批又一批優秀業務員，結果大多數都因業績不佳而離開。難道是業務員的素質下降了嗎？很多從優秀企業挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優秀企業的人員素質也不過如此！某醫藥企業的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業挖走一大批業績最好的業務員，差點把別人挖空，結果自己也沒做起來。

　　最大的誤區是認識的誤區。優秀企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業績。

　　企業最穩定的是平凡的業務員

　　如果把企業的業務員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會發現這樣的現象：能力低下者，很快就被企業“炒魷魚”；精英人才只有兩種出路，一是由于被領導賞識而得到提拔，二是因為未被賞識而“炒老板的魷魚”（精英人才因為期望太高而難以長期從事普通的業務工作，他們是流動率最大的群體）；能力平凡的業務員最穩定，他們因為業績尚可而得以保全崗位，又因為在外面找新崗位不容易而不敢輕易出走。

　　這就是營銷管理面臨的基本現實和必須正視的前提條件：業務員的主體是平凡的人，營銷管理的目標是讓平凡的人做出不平凡的業績。

　　營銷英雄時代早已終結

　　5年前，我在一家企業培訓時，老總自豪地向我推薦3名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當時不假思索地對銷售狀元們說：你們應該是企業的“末代狀元”。

　　英雄是過去那個時代的產物，在新的營銷環境下，一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

　　市場經濟初期，一名業務員的年銷售額幾千萬、幾個億的情況時有出現。因為當時有營銷英雄輩出的環境：市場空間無限廣闊、企業實行“跑馬占地”的營銷策略、“大戶時代”經銷商的輻射范圍大、廣告的強力拉動。只要業務員個人能力強，就能在廠家支持和配合力度并不強的情況下，實現局部市場的重大突破，從而成為企業的營銷英雄。有時候正是靠某些營銷英雄在局部市場的突破，形成樣板市場，從而帶動市場整體發展。

　　營銷英雄時代早已終結,企業的基本營銷單元已經從過去的大區、省，下沉到地市、縣，甚至鄉鎮。營銷單元的縮小，企業已經養不住一些自視甚高的所謂精英業務員。更重要的是，在營銷的專業分工越來越細的時候，單個業務員已經不能產生銷量，只有所有業務員的高度分工協作才能產生銷量，營銷管理步入了過程管理時代，而不是結果管理時代，這使得“憑結果論英雄”的所謂營銷精英失去了生存空間。

　　營銷是藝術，更是科學

　　營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝術的認識。長期以來，我們更多地把營銷當做一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓傳授的。”一些企業也期望靠這些優秀的精英人才打出一片天下。所以營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來難度也最大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手?！熬?a target="_blank" style="color: black;" >銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

　　優秀企業總是注意發掘營銷中的規律并加以科學化，比如，業務員拜訪多少家客戶或怎樣送貨才能提高效率？研究表明：按順時針方向行走可以提高效率。因為在內地，順時針行走可以減少過馬路闖紅燈的機會，可以減少等待時間，可以降低事故概率。

　　在普通企業，POP通常由業務員或經銷商隨意張貼，但可口可樂卻在標準作業手冊中告訴業務員：在不同的終端，必須按照公司的統一要求，將POP張貼在相應的位置。差異正在于此：普通企業只有精英才可能將POP張貼在最合適的位置，而可口可樂的普通人員只要按照標準化手冊的要求，就能夠將POP張貼在最佳位置。