“我究竟應該是采用精益生產還是六西格瑪來改善我的業務活動？” 在回答這個問題之前，讓我們先來簡要回顧一下這兩種工程改善方法的產生背景。
精益生產（Lean Production，簡稱LP）的提出基于日本的豐田生產方式（ToyotaProduction System，即TPS），它最早于1990's由美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家提出，精益是對日本“豐田生產方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。
20世紀初，美國的福特汽車公司創立了第一條汽車生產流水線，自此，福特生產方式即大規模的流水生產成為現代工業生產的主要特征。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情。但是二戰以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。
到了20世紀50年代，戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯，經濟和技術基礎也與美國相距甚遠，“規模經濟”法則在這里遇到了嚴峻的挑戰，如何建立日本的汽車工業？在考察了美國底持律的福特公司的轎車廠后，豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國。
精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。精益生產成為當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。其指導思想是，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。LP的主要特點：（1）拉動式，（2）準時化生產，（3）均衡生產，（4）一個流，等。
六西格瑪（Six Sigma）的概念是在1987年，由美國摩托羅拉公司通信業務部的喬治·費舍首先提出的，當時的摩托羅拉雖有一些質量方針，但沒有統一的質量策略，同很多美國和歐洲的其他公司一樣，其業務正被來自日本的競爭對手一步一步地蠶食。為了提高產品質量的競爭力，六西格瑪這一創新的改進概念在摩托羅拉全公司得到大力推廣。采取六西格瑪管理模式后，該公司平均每年提高生產率12.3% 。到了九十年代中后期，通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇在全公司實施六西格瑪管理法并取得輝煌業績，使得這一管理模式真正名聲大振。
六西格瑪是一項以數據為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統計學中用來表示標準偏差，即數據的分散程度。對連續可計量的質量特性：用"σ"度量質量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質的統計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966％。而三個西格瑪的合格率只有93.32％。
從實質上講，六西格瑪管理法是一種從全面質量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。從目前的實踐來看，六西格瑪管理主要有兩種類型：6Sigma改進和6Sigma設計?，F今，六西格瑪已經逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，是企業追求持續進步的一種質量管理哲學。
六西格瑪管理法的主要特征，簡單歸納起來有以下六點：（1）以顧客為中心，（2）以過程為中心，（3）科學的問題解決方法，（4）培養專家人力，（5）以課題方式開展活動，（6）追求極大的財務效果。
然而，對于不同的行業，對于處于不同的管理水準又急切尋求管理改進或突破的眾多企業，究竟是采用精益生產方式，還是推行六西格瑪？有些企業家在問，畢竟精益生產是在日本的豐田獲得了極大成功，而且是在與汽車相關的行業，我們企業是品種少批量大的生產特點，也適用精益生產嗎？相比離散型制造業，流程型制造業如何推進精益生產？也有關注六西格瑪的企業家在問，我們企業管理基礎薄弱，質量水平還不到3Sigma ，是不是不適合推行六西格瑪？或者說推行哪一個更有效？
每一種管理理念的提出和發展從來都不是孤立的，也不是靜止的。精益生產還在發展，六西格瑪理論仍然在充實和完善，對于企業的經營改進活動，二者既有區別，又有很多相通和互為支持之處。已經有一些企業，（如天津的中美史克制藥有限公司）在推行二者的結合，即Lean Sigma革新。
以下淺述精益生產和六西格瑪的差異：
1. 對于企業基礎管理水平的要求不同。
精益講求的是循序漸進，在真正實現以需求拉動式的準時化生產前，對企業的5S目視化與設備自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動不能實現，或者短期局部的拉動也因為設備、人員、品質的變動而不能夠有效維持，這也是眾多企業家擔心的“反彈”。
六西格瑪法明確了企業存在的目的是賺取利潤，對于處于不同水準的企業通過界定自身的問題而開展持續的DMAIC循環活動，并不是說處于3西格瑪以下的企業不適合推行六西格瑪，事實上它適合于各行各業不同水準的企業。
2. 思想范疇不同。
精益立足于拉動式的準時化生產，消除的是在企業生產活動中產生的在工在庫的浪費，精益思想追求的是用最佳的資源配置來最快的滿足顧客的要求。
六西格瑪法是一種得到科學優化的解決問題的思想流程，在沒有界定問題的核心之前，避免盲目行動，如同現代管理中的戴明循環一樣，六西格瑪所倡導的DMAIC成為企業解決核心問題的思想武器，企業應用六西格瑪既可以解決直接生產部門的問題，也可以解決研發、銷售以及采購等間接生產部門的問題，精益生產是企業運用六西格瑪法消除企業生產中浪費的一件利器。
3.解決問題的出發點不同。
精益生產以減少7種MUDA為核心目標，直接對癥下藥。
六西格瑪則從顧客的要求（VOC/VOB/COPQ）出發，（六西格瑪的六大特征），通過自上而下的政策方針展開，列出所有需要解決的課題，從中選擇對顧客最具影響力的課題作為六西格瑪課題實施。
4. 對財務效果的認識不同。
精益生產方式的實現，因為7種浪費的消除或減少，主觀上對企業的財務經營產生貢獻，客觀上這種貢獻的大小對企業財務環境的影響沒有經過科學分析和規劃（財務貢獻或許是微乎其微的）。
六西格瑪的一個直接特征就是以財務成果為中心，運用帕雷托法則選擇最能為企業帶來利潤的課題來實施，也就是說不賺錢或賺錢少的課題不被優先選擇。
5. 系統化的工具使用。
精益生產在解決問題時更多地依賴專家的經驗，應用了顧客價值流分析，動作分析和時間測定，工廠設施布置技術，Jidoka(自動化)和防錯法，多能工的訓練，5S/TPM等多項技術。
六西格瑪法可以應用包括上述工具在內的一切可以應用的工具，但不是各種工具的簡單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機地結合在一起，掌握了這一方法，既是不是某一領域的專家，也可以快速地逼近解決方案。
6. 統計知識的應用。
相比精益生產而言，六西格瑪法應用了大量的統計技法，通過對指標進行量化和分析，來驗證你所做出的判斷，從而避免解決問題時的憑經驗，憑直覺，或者想當然。經驗固然重要，六西格瑪法集中了團隊組織中全體智慧，把實際問題轉化為統計問題（建立數學模型Y=F(X)），再由統計的解決方案得出實際的解決方案?？赡苷怯捎诮y計技術的應用才使得六西格瑪法不如精益生產顯得那么“平易近人”。的確，六西格瑪法注重以數據事實說話，但統計技術不等于六西格瑪，沒有因為統計應用不足而不成功的課題，但是有很多革新課題的失敗是因為一開始就選錯了方向。
7. 對波動的認識和處理原則不同。
波動是客觀存在的，企業實施精益生產的失敗絕大多數都是因為波動造成的，這些波動的因素可以概括為人員、機器、材料、方法、測量、環境（即5M1E）的波動，在實施精益生產前之所以要先導入5S/TPM等方法，就是要提高企業的基礎管理水平，使得波動最小化。然而一般企業往往急于求成，上來就拉動，其短期的效果也難以維持。六西格瑪則視波動為敵人，力在消滅或減少波動，波動減少了，品質也就提高了，所謂提高企業的管理水平其實就是減少5M1E因素的波動。
8. 人才培養機制不同。
參與企業經營活動的主體是人，通過精益生產的實踐，可以提高企業干部的革新意識和培養一批革新的中堅力量，但這種人才的養成是非系統化的，是自主自發的邊干邊學，因個人悟性而參差不齊。
六西格瑪注重系統化的人力培養， 并建立內在的激勵機制，通過專業的培訓而養成企業自身的問題解決專家，以黑帶為中心成立多個跨部門的問題解決隊。
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