一家企業，究竟用什么樣的戰略規劃才是成功有效的呢?
要回答這個問題，就必須回歸到問題的本質，如何衡量一家公司的成功？
我的回答是：
第一，一個企業用什么凝聚人心？
第二，用什么來指導發展我們的業務？
第三，創造出什么樣的競爭優勢？
第四，用什么來保持持續競爭優勢？
第五，用什么來持續改善、提升，形成循環？
這五個問題構成了5C戰略規劃的基本結構。
在07年前，我主持參加的戰略規劃項目多達幾十個，部份是與國內有影響力的管理咨詢公司合作，但最后的反饋結果是調研很專業、論證有邏輯、報告很吸引人，有煽動力，展示藍圖很有雄心壯志，就是怎么做到落地，不知道怎么做！
企業及企業家的反饋都變成咨詢是好，找出問題，但落不了地，我們企業不想再做咨詢了！
當時讓我想起戰略大師德方特的一個故事：
德方特有一個博士研究生在紐約市政廳實習，一年后，德方特問學生，你這一年有什么收獲？
學生回答：“我發現市政廳的人，大部份人上班遲到、上班時間上網，還有哪幾個部門不和，哪一些領導人之間不和……”
德方特打斷學生的說話，問道：“你的解決方案是什么呢？”
學生愕然……
德方特說：“你發現的問題在市政廳做清潔的工人早在三年前就知道了，并且比你了解更詳細，而你用一年來了解問題，卻沒有解決方案，你再多學一年吧！”當時，我也認為自己像那個學生一樣，可能在企業中做清潔的阿姨都了解的問題，我們只不過是用一種“科學”的名義再次證明而已！
分析其中原因，這就是整個咨詢行業的通病，采用一種西方成熟的方式來硬套在中國企業身上，是找出了企業與世界一流企業的差距，與同行業的差距，卻沒有層層保障落地、全管理體系支撐、全員一致執行實現。
在中國做戰略咨詢，絕大部分不會超出以下框架：
使用的工具如波特五力模型、SWOT優劣勢分析、PEST內外部環境分析、四象限選擇、企業價值鏈結構、波士頓矩陣等工具。
這些方法、工具非常好，但我們卻忘記這是西方現代管理咨詢公司自身為減少對咨詢師的依賴而通過IT技術流程化所延伸出來的。
簡單來講，就是西方管理咨詢只用一部電腦，輸入企業現狀要素，立即找出差距問題。就如同看西醫照CT一樣，一看照片，立刻比對標準值，就有結果，醫生就開藥方。
這也是中國管理咨詢做不大的原因之一，在中國一個咨詢師的經驗、價值、知識、能力決定了一個咨詢項目的最終價值完全不一樣，就像中醫一樣，無法流程化，太依賴個人能力。
2007年6月開始，我與我所服務的香港人文素質管理學院開始重新研究西方戰略管理框架、方法、流程，并把重點放在中國成長型企業、發展型企業的戰略發展上，充分參考國內同行業先進的思想、方法，由此提出全新的5C戰略規劃輔導方式:
并幫助：
中國最大微型貨車制造商長安跨越車輛實現“兩年再造一個長安跨越”，實效增長是3.7倍；
中國出口最大建材生產商佛山陶瓷股份三年增長兩倍
福特（中國）最優質供應商星喬集團一年增長一倍
中國最大野生人參生產商三江集團兩年增長近兩倍
全球最大家庭用品生產商亨氏（中國）三年增長近三倍
珠三角最大投融資平臺廣東國際投資集團兩年增長近兩倍
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
