從顧客端開始定價

優衣庫剛進入中國時，曾經在自己的官網上用一張圖展示自己的商業模式，但很多人并沒有注意到它（見圖1）。今天優衣庫已經用一張更為復雜和完整的圖來表現它的商業模式（見圖2），但問題是：這個新圖卻掩蓋了真正的模式內核。
優衣庫和其他“新價品”的營銷戰略一樣，是從零售端發起整個業務的指令——我要這種貨，而且我就要這個價格。而這種指令就來自對顧客需求的把握，也因此，像ZARA、H&M、優衣庫的零售終端人員都負有向總部匯報顧客需求信息的職責。我們不光把它們的店稱為零售終端，其實也可以叫做“情報終端”。
倒逼供應鏈
在傳統供應鏈中，上游的原料商、生產商、批發商中，沒有人會乖乖地聽零售商或顧客的話，去供應后者想要的“新價品”。這就需要品牌創始人的堅持以及對零售力量的迅速打造。
沃爾瑪和TARGET的采購人員會分析供應商商品的原料用量和成本結構，并在其總價上加一個小的比例（例如10%）作為供貨價。如果供應商不答應，那就換另一家。
HOME DEPOT（家得寶）曾經將800美元的割草機直接把價格打低到400美元出售，引發搶購狂潮。當廠家在其他經銷商投訴時，氣急敗壞地來質詢時，HOME DEPOT告訴他們：其實統看銷售總量和庫存成本，我們這種模式能保證你賺得更多——最終，它的割草機并沒有斷過貨。
你一定要有一個核心爆點
新價品的商品企劃反而需要更加的用心，尤其是需要一個“CORE IDEAS”，我們將此稱為核心爆點。沒有這個，就支撐不住“新價品”中的“新”字——顧客需要低價品顯示比以往商品的更佳之處；而對于產品工藝來說，必須要圍繞一個核心點，才能夠開始所有其他創意的延伸和組合。核心爆點，其實就是“新價品”的核心思想的體現，它針對顧客的潛意識，而不是意識。
蘋果手機成就的核心點，是很多人往往忽視的——就是它的大屏幕。我們回顧一下電視的研發歷史，首先是以屏幕大小為發展的核心。大視屏，顧客潛意識追求的所在，但長久以來，手機的屏幕卻局限在一個非常寬的邊框里。但要追求接近于電視、電腦屏幕的效果，蘋果必須盡可能大地擴展屏幕，而其他鍵盤、界面、軟件、天線、翻頁查找模式等，都圍繞這個核心點去開展設計。
耐克上世紀80年代末沖上美國運動品的頂峰，這的確有喬丹的功勞，但顧客們使用的是鞋，而不是喬丹。整個80年代中后期，耐克研發的核心，就是鞋底的氣墊。同樣的，所有其他的創新都圍繞這個核心點來做。而這個核心爆點，實際上來自對顧客“腳觸地面感覺”的深層把握。你可能要問：當時耐克為什么不從鞋面的設計爆點開始？它的確這么想過，但當時的銳步已經搶先發布FREE STYLE這種帶有時尚花紋鞋面的產品了。
“中間人才”極其重要
在歐洲的奢侈品界，很多情況下設計師幾乎不和公司執行官們碰面，前者被稱為“CEO的敵人”，他們主導產品，甚至主導顧客的需求。我們必須承認這也是商業模式的一種。
但在ZARA，設計師是一個團隊，他們必須聽從終端需求的價格和產品要素，尤其要聽從商品企劃經理對于價格、品類和其他時尚要素的需求（甚至是命令）——后者是店面和設計師之間的橋梁。
其實，在采用新價品模式的企業中，類似于橋梁作用的“中間人才”至為關鍵。比如在采用這種模式的服裝企業中，打版師（或一個團隊）的功能要比設計師還要強，因為前者確定這類設計能否實現，或者能以什么樣的原料、工藝乃至成本才能實現。打版師和服裝設計師的差異，就像建筑業中建造師和建筑設計師的差異——后者把房子設計圖拿出來固然重要，但更重要的是：是否能落地執行蓋起來？能以怎樣的造價和日程蓋起來？
在宜家家居的總部，大約每年會從各種渠道征集上千個設計師的產品，但每件商品都必須通過“產品委員會”的審核才能開始生產和銷售。這個“產品委員會”就是各類“中間人才”的匯合，包括顧客研究、零售、生產和物流各領域內部的通才——他們必須是通才，就像建造師不僅懂得建筑設計和美學，也懂建筑材料、造價和施工流程一樣。