編者的話/根據最新公布的《2013胡潤全球富豪榜》，內地首富被從事食品行業的娃哈哈集團董事長宗慶后奪得，其個人資產達820億元人民幣。盡管經歷了三聚氰胺、塑化劑等風波，食品行業危機屢屢發生，但是這并不能阻止該行業成為催生國內富豪最多的聚寶盆。除了宗慶后之外，還有更多的隱形富豪藏身其中，香飄飄食品有限公司（以下簡稱“香飄飄”）董事長蔣建琪就是其中一位。

　　2012年，僅憑在杯裝奶茶一個品類遙遙領先的行業優勢，香飄飄即實現了24億元的營收，今年有望突破30億元。而隨著蔣建琪躊躇滿志向業態奶茶領域邁進，這一數額還有望大幅攀升。

　　香飄飄雖然是杯裝奶茶市場的開創者，但其成長并非一帆風順。香飄飄是如何戰勝比自己強大十數倍的競爭對手？用什么樣的獨特營銷手段開創出一個全新的產品市場？日前，《中國經營報(博客,微博)》&中國經營者俱樂部攜手中國經營者俱樂部企業級會員走進香飄飄公司，與蔣建琪一起研究分享了香飄飄的經營思路。請看本期案例——

　　向娃哈哈學習建立聯銷體

　　“我們的產品銷售有明顯的淡旺季之分，經銷商聯銷體模式更適合香飄飄。”

　　香飄飄成立于2005年8月，到現在僅僅經歷8年時間。這8年中，香飄飄的銷售額從最初的3000萬元一路上升，去年營收24億元，今年預計可以實現30億元，在業內人士看來，其增長可用“坐飛機”來形容。

　　不過，在蔣建琪看來，作為食品行業的后起之秀，香飄飄借鑒了前輩的很多經驗。

　　在他看來，民企中復星集團和娃哈哈最讓人佩服。蔣建琪最欣賞娃哈哈的經銷商體系。他認為，可口可樂的營銷規模也很大，但它是依靠自己來做市場，在成都等一些地方，可口可樂甚至自己建立了大型的倉庫。國內一些企業，比如加多寶，也是這種模式。在這種情況下，經銷商就退化成了配送商，甚至變成搬運工。經銷商成為品牌企業的打工仔，一旦離開了品牌企業，經銷商沒有多少獨立的生存能力。

　　“娃哈哈和經銷商是聯銷體的模式，雙方在一起連接得非常緊密。”蔣建琪分析，這種類型的企業，把經銷商看做自己銷售部門的延伸，像自己企業的一部分一樣看待。當然，這么做和娃哈哈擁有寬廣的產品線有關系，有寬廣的產品線，經銷商有很多品類可以賣，當然也愿意跟著你一直走下去。

　　香飄飄則借鑒了娃哈哈和經銷商建立聯銷體的經營模式，企業和經銷商緊密合作。

　　所謂聯銷體，也叫聯營體，簡單地說是生產商和經銷商組建的利益共同體，是指不相關的任何兩個或兩個以上的自然人或法人為了建立和運作商業項目而進行的各種形式的組織安排。 聯營體的運作資金是由雙方共同控制的，避免了生產商與經銷商雙方的風險，也能有效地解決諸如竄貨等渠道內的矛盾。

　　蔣建琪認為，這樣做的好處是，你自己不需要太大的經營團隊，而經銷商和你一心一意合作，能調動它們的活動能力，大大降低你的運營費用。而且，經銷商對當地經銷環境畢竟比生產企業熟悉得多，它能大大提高產品市場營銷的效率。

　　香飄飄負責市場銷售的副總經理蔡建峰表示，目前香飄飄做到了20多億元，而全國的銷售隊伍只有1000多人，相比之下，可口可樂的銷售隊伍有數萬人，而加多寶也有數萬人。“我們的產品銷售有明顯的淡旺季之分，經銷商的聯銷體模式更適合我們。”

　　羅蘭貝格管理咨詢（上海）有限公司合伙人劉宇剛認為，和經銷商建立聯銷體，將更多利益讓給經銷商的企業，能借助經銷商團隊的力量，一變十，十變百，發揮杠桿效應進行市場營銷，但是由于給經銷商讓利多，更適合銷售高毛利的商品。

　　“可口可樂的營銷靠的是終端拉動，而娃哈哈的營銷靠的是渠道推動，兩者不一樣。”劉宇剛說，他認為，依靠渠道推動銷售的企業存在三個問題需要解決。一個是經銷商網絡復雜，管理上更難一些；二是經銷商力量強，企業對市場的管控會弱一些；還有一個，就是企業對市場的洞察力不如依靠終端拉動的企業。因為像可口可樂這樣的企業，會自己搜集市場反饋，有完整的市場反饋系統，而更多依賴經銷商渠道的企業，也會更多依賴經銷商反饋信息，因為經銷商不會花很大精力建立反饋系統，所以反饋的信息不如前一種迅速。這種情況下，有可能導致企業市場反應慢半拍。

　　一個指頭對付一只手掌

　　“這就像一個指頭對一個手掌，你把全部力量用在一個指頭上，對方雖然大，但是五指張開，最終在關鍵地方未必競爭得過你。”

　　2007年前后，香飄飄遇到了強大的競爭對手——廣東喜之郎集團公司（以下簡稱“喜之郎”）。

　　喜之郎是一家做果凍布丁起家的食品公司，看到杯裝奶茶市場很好，于是決定進軍這一領域，推出優樂美奶茶，計劃迅速超越香飄飄。當時的情況是，喜之郎銷售規模已達三四十億元，而香飄飄營收只有幾億元，而且喜之郎還有強大的全國銷售網絡支持，對于香飄飄來說，情況十分危急。

　　“大約從2007年左右我們和特勞特公司合作，很多地方接受了它的看法。”蔣建琪說。特勞特公司是一家以幫助企業尋找“定位”出名的咨詢公司，擅長在市場上找出顧客和競爭對手之間的差異。

　　在艾·里斯和杰克·特勞特的著作《22條商規》中，其中第5條“聚焦法則”和第13條“犧牲法則”都指出，企業在競爭中要集中力量。因此，雙方合作分析的結果是，香飄飄砍掉杯裝奶茶以外其他業務，把全部力量都用在主業上。“這就像一個指頭對一個手掌，你把全部力量用在一個指頭上，對方雖然大，但是五指張開，最終在關鍵地方未必競爭得過你。”蔣建琪說。

　　當時，香飄飄在湖州和嘉興投資了奶茶店的業務，為此投入了數百萬元。湖州的奶茶店100多平方米，經營非常好，盡管如此，蔣建琪仍砍掉了兩家奶茶店的業務，為此損失了近千萬元。

　　結果是，香飄飄在杯裝奶茶市場繼續保持了快速增長，把實力強勁的對手甩在身后。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯躍升到2009年的7億多杯，2010年又躍升到10億多杯，一直到今天的12億杯，廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”。

　　“直到現在，接手湖州奶茶店的老板見到我都表示感謝，認為賣給他一個好生意。”蔣建琪事后說，“但是我認為我當時做對了！一個人能有多少精力？面對強大的競爭對手，只有把全部精力集中起來才能渡過難關！”

　　穩健型出擊之策

　　“做這個行業多年給我的經驗是，重要的決策需要慎重，不到時機成熟，我們不會正式宣布進入新領域。”

　　近幾年來，香飄飄奶茶的廣告出現在很多紙媒和電視廣告上，在不少人的印象中，香飄飄就是奶茶行業的第一品牌。但是實際情況是，香飄飄在杯裝奶茶行業擁有一定地位，但是在液態奶茶領域并沒有發力。

　　“我們目前雖然沒有正式進入液態奶茶市場，但是并不表明我們沒有這方面的考慮，實際上，我們已經在進行這方面的嘗試。”蔣建琪說，“做這個行業多年給我的經驗是，重要的決策需要慎重，不到時機成熟，我們不會正式宣布進入這一領域。”

　　據行業人士介紹，目前的奶茶市場大致可以分為杯裝奶茶、液態奶茶和商務奶茶三個子市場。杯裝奶茶是需要用開水沖泡的奶茶，這個市場目前規模大致有50多億元，香飄飄今年銷售額30億元，占有率超過50%。而液態奶茶，主要是瓶裝即飲的奶茶，目前這個市場規模大致60億元左右，其中最大的企業是來自臺灣的統一。第三個是商務奶茶，就是作為商務禮品包裝的一袋袋的奶茶粉，和杯裝奶茶不同的是，廠家并不提供杯子。這個市場目前還很小，規模只有幾億元。

　　因此總體看來，國內奶茶市場包括以上三個領域，有110億元以上的市場規模，還在不斷增長，香飄飄僅依靠在杯裝奶茶的龍頭地位，即占據其中近三成份額。

　　食品行業是一個高危行業，各種安全問題層出不窮，奶茶行業也會時常面對這種情況，而一旦出現，就會嚴重危及企業的銷售。近幾年來，香飄飄銷售額和市場份額一直在增長，并沒有受到質量負面新聞的拖累，靠的主要是比較完善的質量管控體系。

　　“供應鏈對我們產品的品質影響巨大。”蔣建琪介紹，“因此，我們對供應鏈非常重視。”他認為，乳制品行業之所以會出現三聚氰胺事件，與企業在供應鏈上競相壓價，導致供應商不斷降低成本是很有關系的。

　　香飄飄為了防止供應商的產品質量出現問題，采取的一條重要策略是提前確定合理的供貨底價。“原材料招投標采購前，我們會商討原材料的合理價格，如果是低于這一合理價格的競標商，我們也不會接受。”蔣建琪解釋。

　　他認為，要保證供貨質量，和與經銷商建立聯銷體一樣，企業也需要和供應商做到一體化，和他們互利互惠。供應商只有把香飄飄看做自己的企業，才會全心全意為香飄飄著想。

　　和供應商實現一體化并不等于放松對供應商的要求。香飄飄對供應商建立評估系統，該公司負責供應鏈的副總經理胡志敏介紹，對供應商除考核交貨期、退貨比例以外，還需要重點考核質量。此外，還借助第三方檢測公司來檢驗供應商的產品質量。比如供應商的產品需要每年到國外著名第三方檢測公司SGS送檢兩次，上半年一次，下半年一次，檢測費用由香飄飄負擔一部分。

　　香飄飄還會對關鍵供應商每年進行現場評估。“現場評估，就是到供應商生產現場進行考察，考察時間為一到兩天。”胡志敏說，“每年上半年和下半年都會去一次，這些都是指公司的關鍵供應商，大約有20多個。”

　　對于供應商中不合格的公司，香飄飄會組織人員到供應商公司進行整改。香飄飄首先會降低該供應商的供貨份額，給它時間提高質量。質量提高后重新考核，如果合格，會恢復正常供貨。