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目前，娃哈哈處于比較危險(xiǎn)的時(shí)期，如果它能夠繼續(xù)向上發(fā)展那就會(huì)存在，如果下一步發(fā)展失敗，那就沒(méi)有了。

過(guò)去，娃哈哈保持快速增長(zhǎng)的原因就在于不斷地推出新品，而這樣帶來(lái)的煩惱便是缺乏長(zhǎng)線產(chǎn)品。

更悲觀的情況是，占娃哈哈營(yíng)業(yè)額較大份額的營(yíng)養(yǎng)快線從市場(chǎng)表現(xiàn)上來(lái)看也即將進(jìn)入產(chǎn)品的衰落期。

娃哈哈自1989年正式注冊(cè)成立至今，依然如“一個(gè)人的公司”：從未設(shè)立副總，事無(wú)巨細(xì)均需父親親自審批。

公司的員工每天都在等著的“最高領(lǐng)導(dǎo)”的指示，假如沒(méi)有指示，他們便不知道今天要干點(diǎn)什么？

盡管公司有完備的制度，但這些制度好似形同虛設(shè)。大家習(xí)慣了等老板每天晚上傳真，然后按照列表具體分配誰(shuí)去干嘛，誰(shuí)該干嘛。

假如部門(mén)有需要決策的事，都要直接給他打報(bào)告，他看了同意就簽，不同意就不簽。所以整個(gè)企業(yè)的“大腦”就是父親。

父親每天晚上飛來(lái)飛去，一到酒店馬上就會(huì)有人把一大堆的報(bào)告拿給他簽字。然后有人幫他傳真，傳到公司的總經(jīng)辦，把指令分解下去執(zhí)行。在我看來(lái)，父親的辦事效率還是蠻高的。

娃哈哈的方方面面都在展現(xiàn)“父親的性格”，也許這是中國(guó)眾多民營(yíng)企業(yè)或者叫家族企業(yè)的特征之一。父親喜歡這樣的工作方式，要讓他換一個(gè)方式他會(huì)不習(xí)慣的，而且員工們也會(huì)不習(xí)慣。

但是事實(shí)上父親也已意識(shí)到團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力下降的問(wèn)題。以前人少，團(tuán)隊(duì)精干，是我們的優(yōu)勢(shì)所在，但現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有兩三萬(wàn)人了，他自己一個(gè)人不可能盯的過(guò)來(lái)。過(guò)于龐大的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在已經(jīng)慢慢變成企業(yè)的一個(gè)弱勢(shì)。

除了新品的推廣，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張，集團(tuán)多元化也是娃哈哈發(fā)展的放心之一。而目前娃哈哈最新要大力發(fā)展的便是零售業(yè)務(wù)。對(duì)此我并不支持。

相反，我覺(jué)得娃哈哈應(yīng)該在電商渠道商有所發(fā)力，但由于娃哈哈集團(tuán)出于利潤(rùn)點(diǎn)的考慮，對(duì)于電商渠道“完全沒(méi)做”。

企業(yè)就像人一樣，每個(gè)人都要了解自己在哪方面做的不好，或者做錯(cuò)了什么，然后才能去改變。娃哈哈已經(jīng)25歲了，我覺(jué)得他應(yīng)該承擔(dān)、經(jīng)歷，它需要走過(guò)這段路。

雖然我也希望引入經(jīng)理人制度，但估計(jì)沒(méi)有人能夠復(fù)制娃哈哈的“性格”。