2013年，你是否正遭遇業績下滑的局面？
如果你的回復是肯定的，那么不妨捫心自問以下來自一線的7個實用問題：
· 對于公司所有產品的市場、競爭戰區，以及所有的部門，是否投入了足夠兵力？
· 是否提供了足夠多產品，以滿足每一種客戶的需求？
· 組織陣形設計是否支持所有流程和部門？
· 公司的人員是否分頭抓取各自的目標，以求東方不亮西方亮？
· 品牌是否用于許多不同的市場了？
· 在營銷上是否采用了多種方法以追求抓住目標客戶？
· 廣告是否投放在多種不同的媒體/媒介上？
通常，我們都會聽到企業家經理們點頭稱是。
初看上去，這些問題似乎都是每家公司應該努力追求的目標。
但事實恰恰相反。
如果企業家對其中任何一個問題試圖回答“YES/是”，就暴露了一個大問題：公司戰略缺乏聚焦，復雜度過高。
這幾乎是致命性的殺手。而企業家們往往并未意識到。
讓我們來探討7個問題的本質。
真正的好企業，都至少在一個階段非常聚焦，以降低管理的復雜度和風險性。Less is more，少即是多。德國、日本的很多“隱形冠軍”就是明證。這類公司常會把資源和精力投資于核心業務上，而不會分散經營，這就是超越對手的獨到之處。
聚焦型企業往往會放棄非核心類客戶，更不會為吸引每一位潛在客戶而努力。通常，它會把精力用于關注最能獲利的客戶，這樣，它能比對手更好地為這些客戶提供服務。
復雜是如何煉成的
企業發展的過程不斷遇到各種問題，而許多企業的管理則是不斷去設法解決這些問題。長此以往，這些“救火式解決問題”的過程，就形成了各種各樣的“習慣和流程”。這將使公司運營變得越發復雜。
通常主要有三種方式會造成管理復雜：
1.成長的煩惱
隨著企業的成長，你從一個地區跨越到另一個地區，從一個市場進入另一個新市場；從傳統渠道邁入互聯網領域；從一個公司，擴張到分公司，到更多分支機構，從單一公司制到集團管理，在發展中，你自然就復雜了。
2.救火式管理
企業每天面對客戶的不同需求，經理和一線員工需要更好地解決顧客需求。企業內部救火經常發生，每次救火就產生一項新流程，那么一兩年就可能出現幾十項新流程，這難免造成管理復雜，組織變得行動遲緩。
3.增加產品
有三種力量通常在推動公司增加新的產品：
首先是業績增長的渴望。大凡企業家和經理都認為，增加新產品就能占領新市場，就能夠增加業績。這種看法似乎正確，實際上并非如此；
其次，渠道力量有時候也在誘惑你增加新產品，因為這樣他們可以賺取你更多的鋪貨費用；
第三，公司產品研發部門有時候也有沖動，因為提交新產品是他們的職責，但他們并不重視產品是否好銷。沒過多久，你就會發現公司產品系列化了，這時讓你頭疼的問題就轉為如何處理庫存了。
對于大型企業來說，這是常態；對于中小型企業來說，這是災難。
在我們接觸的企業家中，90%以上認為管理太復雜，讓自己疲憊不堪。業務的無序增加，區域市場的擴張，以及人員增加導致的組織冗雜，這些都對企業負責人提出了挑戰。
唯有化繁為簡，方能破繭重生。面對這樣的挑戰，大部分有遠見的企業家會果斷行動，著手簡化產品線、組織結構和信息技術系統。
不幸的是，在經歷一段努力之后，他們終于發現：單純依賴解決單一領域的復雜性問題，猶如盲人摸象，無論摸著了大象的前腿還是后腿，無異于局部洞察，卻忽略了整體的真相。
結果往往是，某個領域雖然看似運作較順暢，但成本仍然持續成長，決策制定依舊耗時冗長。
向復雜開炮
我們發現，減少管理復雜性的關鍵，就是圍繞復雜性的周邊關系來采取行動。不同類型的復雜性都是息息相關的，光是簡化某個方面（例如流程），不足以達到效果。
行業公認的隱形冠軍之一——嘉華美國留學教育集團在CEO張哲領導下重新聚焦，就是活生生的例子。2009年時，她突然發現，公司深陷復雜泥沼和業績下滑之中。當時嘉華有10個辦事處、3家分公司和超過300家合作院校；它的產品數量過多，為顧客提供了過多的學校選擇；所有院校產品中，任一合作院校學生申請比例不足總數的10%。
張哲的任務是將公司重新聚焦。她大膽地推動了改革，努力降低幾個關鍵領域的復雜度。
嘉華原本的策略是同時在各市場區隔競爭，大幅改革后，她先后弱化了分支機構的管控，削減了上百家院校的數量。從此切位，逐步實現中高端留學咨詢品牌定位，碩博申請等業務成為公司唯一的關注——碩博申請“頭狼產品”的比例提高到了業務的80%。
隨著這些方案的落實，占位行動逐步深入。張哲削減了非核心業務和產品數量，重新將團隊的目光聚焦在核心業務和主推頭狼產品上，重新優化流程，并大幅簡化組織，從錯綜復雜的產品和服務結構，轉型為精準客戶服務。
如此大刀闊斧的簡化行動收到了驚人成效。2009年，開展項目第三個月開始，業績開始大幅增長，到年底已經實現了90%的同比增長，是同期行業增長率的4倍多。
一般來說，企業很難僅僅簡化某一領域，而且這樣做通常也不會有任何成效。但如果能像張哲一樣，對“聚焦定位、產品、組織、營銷和流程”等關鍵領域，逐一化繁為簡，就能產生驚人的乘數效益。向簡化的目標每邁進一步，你就會發現更多的改進機會，從而實現更為顯著和持久的成果。
1. 定位聚焦
大部分企業，都設法在各個領域尋找機會，通常每個地方都會設法投入，以求獲取更大。他們信奉“雞蛋不要放在同一個籃子”。
而聚焦型的隱形冠軍，則長于找出核心業務，投資并強化該業務，形成強悍的競爭力。
一個聚焦企業核心業務要素包括：最具價值的客戶、創造獨特差異化的能力、動人的產品和渠道網絡。這些要素至關重要，隱形冠軍大都具有這些特征。聚焦型企業只有在有利于核心業務的前提下，才會增加新業務，進入新市場。
看看海爾（Haier）和格力空調（Gree）兩家公司的不同，就可窺知一二。
2000年時，海爾規模是格力的8倍，海爾集團收入是406億元，而格力集團僅50億元。隨后海爾集團事業多元化，由冰箱、空調、洗衣機進軍包括黑色家電、電子、金融、軟件、生物、旅游等其他事業，據說家電群一度達到58大門類9200多個規格品種，幾乎覆蓋了所有家電產品。
而格力則始終如一地專注在空調核心事業上，產品線和規格相當有限。
結果海爾的經營一度在2005-2010年陷入困境。隨后，海爾開始了“減肥運動”。
相反，格力創造了傲人業績，成了空調行業霸主。2012年，海爾集團收入1600億元，格力集團收入1000億元，但兩者利潤相近，約75億元左右。
聚焦的前提是找到核心業務，企業需要準確地識別哪些才是核心客戶、哪些產品是核心產品、哪些市場是核心市場。聚焦重點，能夠幫助企業形成核心業務流程，以及支持流程的作戰陣形和組織架構，就如格力那樣。
其次，聚焦能夠幫助企業在最短的時間里形成戰斗力和品牌張力。
京東閃電戰正是如此。
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