2000年，趙一弘來到北京選址建廠，最后選定房山區竇店鎮一個知青下鄉的農場，建起來的廠房是一排平房，僅1100平方米，注冊資本22.5萬美元，只有20來個人。十年過后，他一手創辦的碧生源登陸香港聯交所主板，徐靜蕾是它旗下減肥茶的形象代言人。2011年12月，碧生源宣稱其常潤茶在中國銷售了13.7億袋。
即使含著金湯勺出生的企業，在商業路途上也不見得會一帆風順。任何企業都要經歷一段摸索的過程：找到行業規律，明白游戲規則和潛規則，找到自己對應的位置，找到適合自己生存的空間。而改變碧生源命運的轉折點，出現在2007年。
剛開始，碧生源沒有自己的產品，代銷瑞德夢減肥茶，當時的渠道戰略是以藥店為主。之后，碧生源收購江蘇淮陰華醫保健品有限公司，以500萬元把保健食品證書、保健號和配方買下來，此配方成就了后來的碧生源常潤茶。而減肥茶則是碧生源以1萬元從其旗下的商貿公司轉讓而來。
2007年，一直虧損的碧生源突然不再虧損，并將之前外包的生產線掌握在自己手中。那么，2007年究竟發生了什么事？
廣告的力量
據碧生源招股說明書，2007年碧生源廣告費支出為4910萬元，占當年度銷售總額的30.1%；2008年碧生源廣告費支出為11820萬元，占總營業額的33%；2009年碧生源廣告費支出為19670萬元，占總營業額的28.4%；2010年前6個月，碧生源廣告費支出為11710萬元，占總營業額的31.8%。
從2007年開始，碧生源的廣告費用支出很少低于總營業額的30%。在碧生源的大本營北京，碧生源常潤茶、減肥茶是電視、公交廣告的大戶。
曾在糧食局和頂新集團工作的趙一弘非常了解中國人的消費心理和習慣，“高空打廣告制造知名度拉動終端消費者，地下布渠道便于消費者隨時隨地購買”始終是保健品制勝的法寶。
從三株到飛龍，再到太陽神、紅桃K，直至今日的腦白金、黃金搭檔、碧生源等，無一不是靠大量投入廣告做起來的，這與中國消費者的媒體權威感和消費恐慌心理有關。一方面，在中國，由于媒體特有的喉舌屬性，消費者對媒體廣告尤其是中央級媒體廣告有著特殊的信賴感；另一方面，改革開放后井噴的商品類別和商品名稱讓消費者茫然無措，而“聽過的”、“看過的”的商品容易成為消費者購物的第一選擇。
對于保健品來說，以上兩種因素體現得更明顯。碧生源的財報顯示，從2007年到2011年上半年，其廣告投入約為7.8億元，投放額度逐年上升。
當然，出于長遠發展考慮，廣告只能是營銷策略而非企業安身立命的根本，正是意識到這一點，碧生源在2010年5月上市前夕，收購健士星生物技術研發（上海）有限公司，并接收了該公司的研發人員，其中很多人曾在聯合利華等國際著名企業工作并在功能草本茶研究方面有很深的造詣。
渠道多樣化
知名度有了，然后就是如何將產品以最快捷、最方便的方式傳遞到消費者手中。
當品牌力借助廣告得到迅速和大范圍提升后，碧生源之前做代理時積累的終端渠道資源開始發揮作用。截至2011年6月30日，碧生源的銷售人員達到3000多人，擁有經銷商429家，掌握零售終端12.3萬個，其中零售藥店119680家、賣場超市店3260家。由于90%以上產品在藥店銷售，大規模終端走量吸引了很多經銷商加盟，碧生源得以迅速完成全國性終端布局。
此以，從2009年到2010年，碧生源電子商務平臺的年銷售額增長了10倍以上。
知情人士透露，碧生源“產品在所屬領域市場份額達到26%，占有品牌壟斷地位，估計未來增長點主要是渠道深耕、提升效率及開發新產品”。
碧生源正在進一步拓展商超賣場銷售渠道，已進入家樂福、沃爾瑪、世紀聯華、大潤發、屈臣氏等超市，與藥店相比，進入商超的成本相對較高，入場上架、陳列等均需支付費用。碧生源媒介總監韓廣濤說：“很多人寧愿逛大超市，而不是逛藥店，去藥店的人目的性很強，藥店就是點多，總量比較大，實際上逛超市的人更多，所以要在他們出現的場合影響他們。商超的成本一般很高，為什么要做，主要是方便消費者買到。單看商超的費用比藥店高，但總體看對銷量增長還是有幫助的。增量的來源除了增加品種，還有就是增加渠道。”
有效管理概念
由于碧生源的產品屬于普藥類，普通人可以使用，不局限于患者，因此對于其渠道和終端布局的要求是盡可能高的覆蓋率。
“鋪貨率要盡量高，這是目標，要達到這個目標，就要做經銷商規劃。”韓廣濤說，碧生源并沒有獨家經銷商，而是多家經銷商經銷，以促進良性競爭。在劃定的區域內有多家經銷商，碧生源不限制經銷商的經營范圍。“你能做多大就做多大，你們之間有交叉我們也不管。當然有一些制約，比如價格約定。我們管理的主要是銷售責任。”
12.3萬個零售終端，怎樣才能有效管理？韓廣濤認為，首先要明確管理內容。“人家是合作伙伴，我們不可能像股東那樣管理人家。我們講有效管理概念。首先是鋪貨率，它代表產品的影響力，我們盡量往百分之百努力，但這是一個動態的過程，斷貨一部分，就會小于這個數。其次，管理的內容是產品陳列，以及標價統一，不能惡性競爭。我們建議零售價一致，雖然實際上做不到，而且終端有自己的考量。價格代表不同合作伙伴的利益空間，也是市場秩序問題。最后，要做好終端零售營業員的工作，讓他們明白產品用途和使用方法，讓他們對我們的產品有好感。”
因為銷售人員有限，碧生源主要采用“抽點示范”方法進行有效管理。“比如，我有3000個銷售員，平均一個人管理40個零售終端，就要考慮有效管理范圍。中國的藥店不止12.3萬家，一個人管理40家，這是平均數，實際上去掉定點的促銷員，單個業務員要管理的店更多。怎么辦？我們每個地方拿出幾個重點店鋪做示范。”
對于“抽點”的標準，碧生源主要考慮三大要素：首先考慮區域分布，比如中國的東西南北中，按區域分，每個區域要抽出幾個示范點，以實現區域之間的平衡；第二個考量因素是看單店銷售貢獻，一般的零售終端每個月的單店銷售貢獻為幾千元，“或者一兩萬元，是比較突出的”；第三個要素是優先考慮競爭激烈的地方。依據這三個要素，碧生源將零售終端劃分為A、B、C三類店，各抽取一定數量的示范點。
“比如，A類我們抽幾十家，B類抽幾十家，等等，然后抓典型，起到示范作用，要抓影響工作進行的百分之八十的因素。另外，我們每三個月輪換示范點，這樣照顧的面更大一些。”韓廣濤說。
為了提高管理效率，2011年11月，碧生源引入800APP-CRM系統。目前，碧生源可以根據系統對物流進行管理，比如產品信息碼、防偽碼，“產品到了哪里是可以知道的，可以追蹤，通過哪個經銷商出貨到哪里，可以很清晰。有了這個技術系統，可以迅速得知庫存和銷售情況。這樣一來，既避免惡性競爭，又避免亂竄貨”。
至于促銷，碧生源是給經銷商一些政策，輕易不降價或打折。“一是穩定價格，二是對于降價我們沒有發言權，不能強制要求經銷商，但是我們可以提供一些小禮品幫助他們把貨賣出去。”韓廣濤說。
在2011年中期業績公告中，碧生源宣布，把零售終端店員對碧生源常潤茶、減肥茶的首推率作為年度工作核心。“通過開展零售終端首推率競賽，調高相關的考核計分權重和推出一系列多樣化的促銷方案，提高產品在零售終端的平均首推率。”
而且，當競爭對手的產品含有西布曲明成分遭遇下架時，碧生源導入帶有碧生源標志的健康秤，替換了競爭對手安置在零售終端的體重秤約2.5萬臺，“增強了碧生源在零售終端的影響力”。
“搬運工”的驅動力
碧生源的招股書顯示，碧生源的產品有近90%的毛利。趙一弘在一次公開談話中說：碧生源從出廠價到給經銷商的批發價之間有4%-6%的利潤，而經銷商批發價到零售店之間有15%的利潤。
韓廣濤透露說，碧生源給經銷商的利潤空間“相對比較少一些”。經銷商的利潤空間這么少，那么，經銷商加盟和支持碧生源的驅動力是什么呢？他表示經銷商主要通過量獲得回報。
“靠暢銷獲取回報。我們把經銷商定位為通路合作伙伴，能不能賣得動，賣的量多大，跟他們沒有直接關系，我們是靠營銷推廣拉動銷售，形象一點說經銷商就是我們的‘搬運工’。他們為什么愿意干呢？因為我們有銷量。”韓廣濤說，“比如他們在我們這里的利潤空間是一個點，可是一年轉十次，就是十；他賣別的產品，假如利潤空間是十個點，可是一年轉不了一次，那還不如賣我們的產品。當然，這里的‘一’和‘十’只打比方，不是具體的數字。”
這就進入了一個以廣告為主要推動力的循環，以廣告提高產品知名度，拉動終端銷量，從而拉動經銷商售賣熱情，再拓展經銷渠道，為下一波銷量提升創造條件。銷量的提升拉動股價，碧生源獲得新的血液可以再次在高空猛砸廣告—循環的主要推動力，驅動這個由各方利益環節構成的循環不斷轉動的根本點，就是廣告。
碧生源的招股書明白無誤地宣稱：“本集團將廣告視為促使未來銷售及盈利能力增長的投資。”
面臨新的挑戰
一般來說，對于新進入的市場，企業一般采取多級代理搶占最大范圍的終端渠道，之后隨著渠道拓展逐步成熟，以及為了優化渠道結構，企業會“抓大放小”，將小型經銷商剔除，留下手中握有更多渠道終端的大型經銷商。事實上，碧生源也在經歷這樣的過程。
剛開始拓展市場的時候，碧生源對經銷商沒有明確的限制，經銷商可以經銷其他同類產品。韓廣濤認為，這主要是因為“產品和產品不一樣，有些企業要求經銷商只能經銷自己的產品，而碧生源的經銷商都是賣成千上萬個品種的，沒辦法限制人家，本來用的就是他們的物流配送能力。而且，我們追求高覆蓋率，所以不同類型的經銷商我們都歡迎他們合作。碧生源沒有限制經銷商的量級多大才能經銷我們的產品”。
正是因為這樣的渠道戰略，碧生源迅速在內地市場實現了全覆蓋，將其分成三個大區：華南、華東和北方大區。從渠道布局看，內地市場已經完成了初期覆蓋目標。
因此，在2011年中期業績公告中，碧生源宣布：“在渠道管理方面，注重優化現有經銷商資源，通過經銷商評級機制，建立經銷商體系的重點客戶戰略合作伙伴計劃，提高營運和管理效率；同時，通過不斷優化進行渠道整合，例如，采取減少中間渠道環節、優選大型經銷商、進一步清晰渠道劃分和將經營不規范的經銷商除名等措施，與本集團簽約的經銷商數目從2010年末的462家整合到了2011年6月30日的429家，但上述429家經銷商所覆蓋的零售終端數目卻由2010年末的119000家零售終端增加到了2011年6月30日的接近123000家，其中包括119680家零售藥店和3260余家賣場超市店。”
專注于大型經銷商可以讓碧生源更好地管理數量龐大的零售終端，與經銷商的溝通也變得更加方便。但是，中國零售終端正在發生巨大的變化—碧生源面臨的新挑戰正在于此。
“比如同仁堂藥店，從零售看，它是渠道，同時又是連鎖，曾經有段時間我們直供，把它當經銷商來看，而不是零售商。當然，后來我們把它轉到經銷商渠道供給。我們發現不管是什么連鎖，都有個沖動，就是做貼牌或者做自己的品牌。比如，我們曾發現同仁堂沒有我們的產品，或者斷貨了就不再補貨了。”
而商超連鎖比如屈臣氏，“又是批發商又是零售商，也想做自己的牌子，這樣我們在終端的影響力就被削弱。我們原來和屈臣氏合作，有很大的堆頭，有堆頭賣場氛圍很好，有很好的效果。后來屈臣氏對堆頭實行很嚴的控制，對于單店存貨量也有一定的要求，于是終端存貨變少，要做堆頭都沒得做。”
碧生源發現，占有大量零售資源的合作伙伴對產品的銷售影響非常大。“不像原來，零售商就做零售，批發商就管倉庫轉移，從廠家到批發、批發到零售，是這樣一個鏈條。而現在這些零售商，又是零售商又是批發商，合作的復雜性加大，使我們的工作難度加大，這不是新問題，但卻是難度很大、矛盾比較突出的一個問題。最近我們正在想辦法。”韓廣濤說。
零售終端連鎖化只是渠道老問題的一個體現，而大型經銷商經銷大量同類產品，選擇范圍更大，握有一定的話語權，與小經銷商不同，碧生源給予的狹窄利潤空間始終是個問題。一般情況下，只有品牌強勢才能在此類的利益談判中獲勝。碧生源靠廣告拉動終端銷售，是否能夠持續下去，以及品牌的核心競爭力是什么，都是它亟待解決的問題。
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