杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者到底什么樣兒？這個(gè)發(fā)問(wèn)不僅僅存在于員工心中，甚至連領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)捫心自問(wèn)：我是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者？我該如何帶領(lǐng)好這個(gè)企業(yè)？
杰出領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力在于。“將一個(gè)偉大的想法變成商業(yè)上的成功”。
杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者到底什么樣兒？這個(gè)發(fā)問(wèn)不僅僅存在于員工心中，甚至連領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)捫心自問(wèn)：我是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者？我該如何帶領(lǐng)好這個(gè)企業(yè)？
“如果一名領(lǐng)導(dǎo)者只注重建構(gòu)權(quán)力或者管理財(cái)富，那他/她將永遠(yuǎn)無(wú)法建立一條為其他人所仿效的新路。”曾在寶潔、卡夫、百事以及可口可樂(lè)等國(guó)際公司擔(dān)任過(guò)全球創(chuàng)新執(zhí)行官的比拉爾·卡法拉尼（Bilal Kaafarani）這樣說(shuō)道。
卡法拉尼將領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力定義為“將一個(gè)偉大的想法變成商業(yè)上的成功”，實(shí)質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)新中扮演的重要角色。他認(rèn)為只有通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)的創(chuàng)新才有可能成為現(xiàn)實(shí)。而真正能夠駕馭創(chuàng)新的是有膽識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。
變革型領(lǐng)導(dǎo)者
變革型領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力在于高度創(chuàng)新性，并有能力以一種很少人具備的方式去看待事物。“他們最喜歡的也最擅長(zhǎng)的就是創(chuàng)造，不僅僅是產(chǎn)品，而且是創(chuàng)造可能性。”卡法拉尼說(shuō)。
在孩之寶現(xiàn)任總裁兼CEO布萊恩·戈德納（Brian Goldner）2000年加入之前，這家著名的玩具公司曾經(jīng)歷了近十年幾乎沒(méi)有創(chuàng)新的瓶頸期，它一直聚焦于“神奇寶貝”模仿玩具和電影特許玩具的生產(chǎn)，而把后來(lái)成為熱賣產(chǎn)品的“變形金剛”和“特種部隊(duì)”這樣的玩具品牌“降格為僅限于娛樂(lè)室或者家庭餐桌上的游戲”而已。事實(shí)上，這兩個(gè)品牌中埋藏著更有拓展?jié)摿Φ膭?chuàng)新機(jī)會(huì)。
這個(gè)機(jī)會(huì)被富有遠(yuǎn)見(jiàn)的布萊恩·戈德納發(fā)現(xiàn)并轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。他認(rèn)為，公司不僅僅是生產(chǎn)玩具，更要點(diǎn)燃消費(fèi)者的想象力，為客戶創(chuàng)造更完美的體驗(yàn)。“即便是那些五歲的小客戶也能夠知道從我們這里會(huì)得到什么。”布萊恩說(shuō)。他主張給變形金剛注入神話色彩，甚至使它變身車輛和其他衍生產(chǎn)品。
在戈德納主導(dǎo)之下，孩之寶的業(yè)務(wù)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)型。而這個(gè)變革性的創(chuàng)意不僅僅使變形金剛的品牌熱度被點(diǎn)燃，到2009年更是成功地將其品牌價(jià)值從3000萬(wàn)美元升值為5億美元。布萊恩·戈德納推行的戰(zhàn)略，至今依然在推動(dòng)孩之寶公司持續(xù)增長(zhǎng)，即使在經(jīng)濟(jì)衰退期也不例外。
品類型領(lǐng)導(dǎo)者
與變革型領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)立性不同，品類型領(lǐng)導(dǎo)者是建設(shè)者的代表。卡法拉尼認(rèn)為，這類領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)不只是為了公司。他有在任何人察覺(jué)之前就發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力。
開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新品類并不容易。不過(guò)，品類的突破也并非發(fā)明創(chuàng)造，它通常產(chǎn)生于想法、產(chǎn)品或者服務(wù)的新應(yīng)用層面。“這一層面的創(chuàng)新主要是由市場(chǎng)所驅(qū)動(dòng)，并以滿足消費(fèi)者的需求為目標(biāo)，常常出現(xiàn)在客戶了解其需求之前。”卡法拉尼分析說(shuō)。
這類領(lǐng)導(dǎo)者少之又少。而蘋(píng)果公司的創(chuàng)始人喬布斯便是少有的一位。
喬布斯發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力早在大學(xué)時(shí)期就已顯現(xiàn)。他遂父母之愿去上大學(xué)，但在入學(xué)6個(gè)月后便萌生退學(xué)的想法，他相信能夠找到更好的出路，并開(kāi)始有意旁聽(tīng)他所感興趣的課程。正如他后來(lái)在斯坦福大學(xué)演講時(shí)所說(shuō)：“很多循著好奇心和直覺(jué)而無(wú)意中獲得的知識(shí)后來(lái)被證明是我人生中的無(wú)價(jià)之寶。”
也正因如此，喬布斯熱衷于推動(dòng)蘋(píng)果公司創(chuàng)造科技行業(yè)“殺手級(jí)”的產(chǎn)品和服務(wù)，iMac、iPod、iPhone和iPad這些產(chǎn)品無(wú)不是新品類的優(yōu)異代表。尤其是iPhone開(kāi)創(chuàng)了智能手機(jī)的新時(shí)代，它所引領(lǐng)的移動(dòng)新浪潮甚至顛覆了桌面互聯(lián)網(wǎng)。
市場(chǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者
市場(chǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力就是執(zhí)行。正如卡法拉尼強(qiáng)調(diào)的那樣：“如果你在拓展產(chǎn)品線，復(fù)興品牌，或是找尋獨(dú)特的方式去進(jìn)入市場(chǎng)或了解客戶、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么市場(chǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者就是你所需要的人。”
市場(chǎng)創(chuàng)新的關(guān)鍵在于，設(shè)計(jì)出富有吸引力的銷售方式來(lái)接近客戶，并滿足他們的需求。這通常需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠敏感地洞察和解讀市場(chǎng)，對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行獨(dú)特的改變。
做美麗生意的雅詩(shī)蘭黛公司，在化妝品的創(chuàng)新上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而真正使其立足市場(chǎng)前沿的是讓CEO法布里奇奧·弗雷達(dá)（Fabrizio Freda）得意的客戶體驗(yàn)。“我們希望女性對(duì)我們的產(chǎn)品的體驗(yàn)就好像必須使用一樣。”他說(shuō)。公司的銷售顧問(wèn)就是客戶的私人顧問(wèn)，私人顧問(wèn)總是愿意花時(shí)間與客戶在一起，用眼睛和耳朵去感受客戶的需求和想法。這便是該公司創(chuàng)立的“客戶定制式購(gòu)物體驗(yàn)”。
2010年，雅詩(shī)蘭黛營(yíng)銷部門發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的市場(chǎng)亮點(diǎn)：很多女性在社交網(wǎng)站上公布自己的照片會(huì)有所顧忌。如果能夠幫助她們修飾妝容，并提升她們的美麗和自信，無(wú)疑會(huì)提升消費(fèi)者的滿意度和產(chǎn)品的購(gòu)買率。弗雷達(dá)為此組織了一項(xiàng)活動(dòng)：讓公司最知名的化妝師為每個(gè)女性客戶設(shè)計(jì)妝容，由專業(yè)攝影師進(jìn)行拍攝后，再將照片以電子郵件形式發(fā)給客戶，她們便會(huì)開(kāi)心地上傳自己的照片。
這項(xiàng)活動(dòng)本身對(duì)客戶是免費(fèi)的，但由此而帶來(lái)的收益則是創(chuàng)造這些美麗妝容的化妝品。“這種客戶定制式購(gòu)物項(xiàng)目革新了我們與消費(fèi)者做生意的方式。”弗雷達(dá)說(shuō)。
運(yùn)營(yíng)型領(lǐng)導(dǎo)者
卡法拉尼研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)提及創(chuàng)新時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問(wèn)：“為什么不呢？”而運(yùn)營(yíng)型領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)問(wèn)：“為什么？”運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新更多的是關(guān)注如何做生意，而不是生意是什么。所以，行動(dòng)力對(duì)于運(yùn)營(yíng)型領(lǐng)導(dǎo)者而言更加凸顯。
每個(gè)企業(yè)時(shí)時(shí)都要進(jìn)行運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新，如果不創(chuàng)新馬上就會(huì)喪失市場(chǎng)。運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的動(dòng)力往往來(lái)自于節(jié)約資金或者創(chuàng)造利潤(rùn)的需要，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)使客戶獲益。運(yùn)營(yíng)型領(lǐng)導(dǎo)者要做的便是，在開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)之前就要找到可行的方法。
在家用電腦市場(chǎng)上，盡管依靠供應(yīng)鏈管理風(fēng)光多年的戴爾電腦早已優(yōu)勢(shì)不再，但不能完全抹殺創(chuàng)始人邁克爾·戴爾早期的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新能力。在戴爾電腦創(chuàng)立初期，這個(gè)精明的領(lǐng)導(dǎo)者就認(rèn)識(shí)到控制物流和供應(yīng)鏈的必要，按照客戶的要求定制計(jì)算機(jī)，取消中間商環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品送達(dá)客戶手中。
但是，“戴爾模式”如今卻給它帶來(lái)了大麻煩。戴爾不得不承認(rèn)，過(guò)去10年中缺乏對(duì)產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)錯(cuò)過(guò)了改變公司命運(yùn)的機(jī)會(huì)。由此可見(jiàn)，單純地以運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而忽略對(duì)客戶的關(guān)注和影響，事實(shí)上這種創(chuàng)新是有重大缺陷的。
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