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未來的競爭一定是資源的競爭，即客戶資源和人才資源，客戶資源的把控需要人，因此人才將會是未來企業(yè)間最大的競爭，企業(yè)人才也將是企業(yè)的核心競爭力，如何將核心競爭力發(fā)揮到最大化，也就是人才潛力最大化，那么這個就值得企業(yè)去深思。 筆者結(jié)合自身工作經(jīng)驗，簡單的分享企業(yè)在激發(fā)員工潛力可以做的四個方面。

第一：好的激勵制度

 我們先從激勵帶來的效果來看看，當(dāng)在工作中沒有激勵的時候，上司給員工分配任務(wù)或目標(biāo)的時候，員工更多的時候會有這樣的心態(tài)：“要我干”這樣的情況下員工有一種被壓迫、被命令的感覺，心態(tài)好的員工的只會認(rèn)真做好，心態(tài)不好的員工就會跟上司對著干。 如果有激勵，員工一般會產(chǎn)生爭先恐后搶著干的狀態(tài)，由“要我干”轉(zhuǎn)變成“我要干”，變被動為主動，這樣的狀態(tài)下，員工一般是積極主動的，做事的狀態(tài)也會由認(rèn)真轉(zhuǎn)變?yōu)槿σ愿埃J(rèn)真也是個很好的狀態(tài)，可是相比全力以赴來說看稍微欠缺些，由此可見激勵對員工積極性的調(diào)動是多么有用的。

在實(shí)施激勵的過程中一定要注意激勵的制定方法，很多時候企業(yè)在制定激勵的時候，帶著感情色彩或是處于人性化考慮。這樣制定出來的激勵一般達(dá)不到激勵的目的。如：在制定激勵過程中只有正激勵沒負(fù)激勵，這樣只會對自我要求積極上進(jìn)的員工起到激勵作用，對于安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取的人是沒有任何推動作用，很多工作的推動或者結(jié)果要好，更多需要的是團(tuán)隊的合作，同時人是環(huán)境的產(chǎn)物，如果整個工作的環(huán)境都是積極上進(jìn)，相信團(tuán)隊所有的成員都會更加積極向上，如果只是部分成員積極向上，部分積極向上的員工也會逐步被環(huán)境影響，從而達(dá)不到當(dāng)初制定激勵的目的。也有企業(yè)在制定激勵的時候只有物質(zhì)激勵，而很少有精神激勵，其實(shí)這樣的激勵也是不合理的，根據(jù)馬斯洛的需求理論，人在處于不同的時期或階段，他的需求是在不斷的變化的。如：筆者剛從學(xué)校出來到一個企業(yè)，當(dāng)時我的想法是待遇能保證我衣食住行，我都非常的滿足，當(dāng)在企業(yè)做了一年之后，也具備了一定的能力和經(jīng)驗，還是原來的待遇，我開始有想跳槽的想法了，因為我此時的需求也在發(fā)生變化，需要參與一些社會活動，比如交際的需要，談?wù)勁笥训取？墒窃瓉淼拇鲞h(yuǎn)遠(yuǎn)不夠我去參與這樣的一些活動。兩年之后，隨著能力和經(jīng)驗的不斷提升，此時的需求是希望自己能在職位上有所提升，那么企業(yè)制定激勵時如果沒這個方面的考慮，相信制定出來的激勵也不能達(dá)到激勵的目的，還有可能導(dǎo)致員工的離職，因為員工的需求沒得到滿足，員工在公司工作的肯定很不開心，工作是否開心也成為員工選擇企業(yè)的一個標(biāo)準(zhǔn)。因此在制定激勵的時候，還要去了解公司員工的想法，針對廣大員工的心聲去指定相關(guān)的精神激勵更加能起到激勵的效果。比如下達(dá)一個任務(wù)，在達(dá)成任務(wù)了，給予個人物質(zhì)激勵，獎勵團(tuán)隊的時候，可以采取精神激勵(如：集體旅游、卓越團(tuán)隊等)。同時在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，同樣需要不斷的給予員工激勵，在實(shí)際的管理過程中，我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，一、員工非常的拼命和努力，可是一段時間后，發(fā)現(xiàn)員工的積極性沒那么高了，這對團(tuán)隊是不利的，遇到這樣的情況，通常是因為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)在管理的過程中，對這些積極上進(jìn)的員工缺乏激勵。當(dāng)團(tuán)隊中有這樣的員工存在的時候一定要及時給予表揚(yáng)激勵，讓上進(jìn)的員工積極的行為得到肯定和認(rèn)同。這樣員工的積極性只會越來越高。二、在團(tuán)隊中還會這樣的情況：有成員工作能力非常強(qiáng)，也要求非常積極上進(jìn)。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身能力和高度的問題，不知道如何去管理這些員工，有些領(lǐng)導(dǎo)者在遇到這樣的員工時，還采取打壓的方式，這樣的團(tuán)隊很難去達(dá)成目標(biāo)，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)也很難提升。遇到這樣的員工，應(yīng)該要給予授權(quán)激勵，鼓勵員工去做他能勝任的工作。筆者在做店長培訓(xùn)的時候。經(jīng)常聽到店長抱怨手下沒人可用，人員的流動性太大，招不到合適的人，其實(shí)這些都是因為店長的能力不夠。人才不是招來的，而是培養(yǎng)和吸引過來的，因此在遇到團(tuán)隊有這樣的員工一定要給予授權(quán)激勵，員工的潛力得到了發(fā)揮，管理者的工作也分?jǐn)偭耍谶@個過程中管理者才能更有時間和精力去做好管理。

第二：完善的PK機(jī)制

經(jīng)常聽到企業(yè)講要營造良性的競爭氛圍，其實(shí)就是說的PK機(jī)制，不管是國家還是企業(yè)，不管是集體還是個人，都離不開競爭。缺乏競爭的環(huán)境，就像閉門造車走向衰敗或滅亡。沒有改革開放之前，中國是計劃經(jīng)濟(jì)，資源匱乏，人民生活的很安逸，也享受不到高品質(zhì)的生活，改革開放之后，變成市場經(jīng)濟(jì)，為了取得更多的客戶，為了賺取更多的財富，各行各業(yè)都相互競爭，在產(chǎn)品質(zhì)量、款式、外觀、設(shè)計、技術(shù)等多方面展開激烈的競爭，企業(yè)和企業(yè)之間進(jìn)行全方位的PK，獲勝者自然就能搶占市場的大部分份額，處于霸主地位，因此要想激發(fā)團(tuán)隊的活力和潛力就必須有競爭，良性的競爭才會保證企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展，因此就要建立完善的PK機(jī)制。

PK機(jī)制就像玩游戲一樣的游戲規(guī)則，要么不玩游戲，要玩必須遵守這個游戲規(guī)則，不想?yún)⑴cPK的人，首先從心態(tài)上已經(jīng)是有問題的，因此這也是很好的篩選優(yōu)秀員工的一種方式。在制定PK機(jī)制的時候，想讓員工更加努力去做什么工作，就可以制定這個方面的PK，不過PK的結(jié)果要能進(jìn)行量化，這樣才更加具有說服力。（如：危機(jī)下，店面的人流量越來越少，客源又是銷售業(yè)績提升的前提，因此在店面可以設(shè)定主動邀約客戶方面的PK，半個月或者一周為一個周期，制定詳細(xì)的PK機(jī)制，不同時期內(nèi)的冠軍可以獲得相應(yīng)的獎勵。在產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重的現(xiàn)狀下，銷售人員顯得尤為重要，銷售人員未來不僅是企業(yè)的核心競爭力，也是利潤的主要來源。因為一個溝通能力強(qiáng)，親和力好的銷售人員，可以把原本單值小的訂單做大，把原來猶豫不決的客戶鎖定下單。也就是說終端銷售人員的技能和服務(wù)會改變銷售困難的現(xiàn)狀，這樣在銷售人員技能和服務(wù)方面可以設(shè)定相應(yīng)的PK，比如微笑之星，一個月評比一次，在店面見到所有的人都必須微笑，每發(fā)現(xiàn)一次沒有微笑就扣分，最后看誰剩下的分最多，其實(shí)一個月之后，員工都堅持這樣去做的話，我相信親和力一定會提升，客戶的信任度更容易改善了，成交率一定會有所提升，員工收入也會增加，這樣員工就會把這個動作持續(xù)做下去，無形就提升了整個店面的服務(wù)，一段時間之后，這個動作逐步會轉(zhuǎn)變成員工的習(xí)慣，員工就會很自然的看到客戶都會微笑，其實(shí)很好的服務(wù)也是對客戶尊重舉措之一，很多客戶購買不像之前買東西關(guān)注是品質(zhì)和結(jié)實(shí)，現(xiàn)在人購買更多買的是一種被尊重的感覺，員工對客戶提供良好的微笑就更加容易成交，員工就會更加努力去改變一些不好的習(xí)慣，無形中就把員工潛在的能力發(fā)掘出來了。

第三：人才的制衡

筆者在服務(wù)經(jīng)銷商的過程中，經(jīng)常聊起老員工及關(guān)鍵崗位人員難管理的問題。作為定制家居產(chǎn)品來說，在設(shè)計和安裝環(huán)節(jié)對技術(shù)的要求還是相對比較高，因此設(shè)計師和安裝相對來說在一個區(qū)域還是比較難招，因此很多設(shè)計師或安裝工很難管理，管理稍微嚴(yán)格點(diǎn)，就有抱怨，還動不動提出要辭職，企業(yè)害怕招不到合適的人，就對這些設(shè)計師或安裝工管理很松散，企業(yè)里面如果有這樣的情況出現(xiàn)，所有員工都會跟公司的管理制度對著干，顯然這樣的管理方式是不對，那么如何管理好這些員工，讓他們發(fā)揮出潛力。正確的做法是，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面有員工不服從管理又很高傲。一定要去儲備相關(guān)崗位的人員培養(yǎng)起來，當(dāng)這些老員工再跟規(guī)章制度對著干叫板要提出辭職了，立馬批準(zhǔn)他，相信這個時候這些員工就不會輕易的說辭職了，同時在這個過程中，時刻要暗示他的位置有人隨時能替代，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的位置無人可替代的時候，就會得意忘形，對企業(yè)的發(fā)展，對員工個人潛力的發(fā)掘都是不利的。對于人才的制衡，從古到今在官場和企業(yè)都存在，記得康熙年間就有四位輔佐大臣，一方面是輔佐康熙，另一面也是穩(wěn)定政權(quán)，四個人之間相互制衡，無形中四位大臣就會相互制約相互牽制，想要突出的就要非常努力，這樣潛力也能發(fā)揮到極致，又能穩(wěn)定局面。

第四：員工的幸福指數(shù)

前段時間在跟經(jīng)銷商聊天，經(jīng)銷商說現(xiàn)在的員工很難伺候，我們的工資比之前高多了，可是他們還是沒什么責(zé)任感，做什么事情都不會全力以赴，到下班時間就要下班，根本沒有想加班的意識，稍微遇到忙，加點(diǎn)班還要求另外給予加班費(fèi)，給加班費(fèi)也罷了，可是最后執(zhí)行的效果令人失望。我問經(jīng)銷商員工是我們什么？經(jīng)銷商回答是衣食父母，其實(shí)員工是我們的親人，在對待員工的過程中，我們要像親人一樣去對待，我相信員工是可以感覺出來的。那么這樣員工在企業(yè)的幸福指數(shù)就會很高，員工的幸福指數(shù)也是激發(fā)員工潛力最根本最核心的，如果這個方面不做到位，前面講的三個方面也很難達(dá)到激發(fā)潛力的目的。員工先要有值得為企業(yè)付出的意識，那么加以激勵和實(shí)施PK，對相應(yīng)人員進(jìn)行制衡，才能發(fā)揮出作用，不然就是企業(yè)做了也是以失敗告終。在提升員工幸福指數(shù)方面做的比較好的，比如前段時間吵的比較火的火鍋連鎖店“海底撈”。海底撈員工文化水平不高，可是卻能做到超越五星級酒店的服務(wù)。其中主要原因是在海底撈的員工跟在其他地方上班的服務(wù)員不一樣，海底撈的員工從衣食住行都比其他餐館的要好，讓員工覺得備受尊重，同時每天的伙食標(biāo)準(zhǔn)也是非常好的，而且每餐的菜不一樣，同時海底撈的管理層在整個營業(yè)過程中都跟員工一樣隨時隨地出現(xiàn)在各個崗位。員工還有什么好抱怨的。只有以自己的實(shí)際行動來回報公司。因此要想激發(fā)員工的潛力就要把員工當(dāng)做自己的親人一樣對待，在企業(yè)中營造出這種家的文化，員工有困難了，及時給予幫助和支持，員工過生日給予一些禮品和經(jīng)費(fèi)，時刻讓員工覺得你在尊重他，相信他也會愿意努力為公司付出的，我們提高了員工的幸福指數(shù)，提高了員工對企業(yè)的滿意度，相信員工也會提高客戶對企業(yè)的滿意度，最后才能抓住更多的客戶，從而贏得市場。

未來市場的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，如何讓人才能夠留在企業(yè)，如何讓人才發(fā)揮出最大的潛力就是企業(yè)老總要去思考的問題了，筆者結(jié)合自身的工作經(jīng)驗，簡單的總結(jié)了幾個方面，主要是圍繞實(shí)現(xiàn)員工價值最大化來進(jìn)行分析的，在實(shí)現(xiàn)員工價值最大化之前，一定要做好員工愿意在企業(yè)實(shí)現(xiàn)他價值最大化，也就是先讓員工在企業(yè)能感受到他期望的幸福指數(shù)，再通過一系列手段去實(shí)現(xiàn)員工價值最大化，相信一定能激發(fā)員工的最大潛力。