人們早就認識到，發展壯大企業的關鍵之一是建立這樣一種文化，即讓所有人都能隨時提出他們的建議。雖然高層管理者會獨立地產生自己的經營理念，但也有許多已融入企業戰略的理念是來自中層或更低層經理的。明白經營理念是如何提供給企業決策者，以及如何被采納的，就非常重要。

　　在一個企業里，是什么推動著經營理念的提出與采納呢？

　　有研究已經注意到了公司政治在戰略決策過程中的作用。員工以及中層經理個人通過“推銷”他們認為重要的問題，試圖影響高層管理者的議程。這些人通過提出自己的新觀點而有效地介入了戰略制定過程。

　　一般來說，員工對公司內部政治的參與包括兩個部分：（1）讓別人相信有必要就某一事項采取行動，并且他們對于處理這一事項的建議最為恰當，從而影響到決策過程；（2）操控提供信息的類別以及參與者交換信息的渠道。

　　這種行為可能是正面的，也可能是負面的。一方面，要想把自己的建議帶入決策過程，員工必須與他們的上司溝通。他們的建議與他們上司的觀點有可能產生沖突。對高層管理者的政策有不同意見通常對企業是有好處的，因為能使企業對不同的觀點保持一個開放態度。另一方面，當經理們試圖操縱和影響戰略計劃制定時，公司資源的有效配置會受到損害。

　　激發創新主動性

　　為了應對技術上的和人口方面的變化，并保持競爭力，企業必須在它們的運營實踐、能力和行為等方面不斷提高自己。雖然新觀念可能來自企業外部，但那些致力于通過經營行為來革新自己的企業還必須從內部收集建議。它們必須明白是什么因素促使員工向他們的上司提出新建議。更進一步，提議者會很想知道為什么只有部分建議被采納，什么因素能增加建議被采納的可能性。

　　企業內部經營的兩個方面一定要留意：懷揣建議的下層經理想要吸引決策者注意的強烈程度是由什么決定的，以及上司采納所收到建議的原因是什么。

　　決定建議者提出建議意愿的一個主要因素，是這條經營建議與目前企業運營實踐的一致程度。符合目前企業運營實踐的建議比那些包含較激進變化的建議更有可能被提出來。這是因為建議者認為與現行做法一致的建議更容易被采納。

　　除了與企業運營實踐的一致性，經營建議的戰略重要性也會影響建議者對其受高層喜愛程度的揣測。這反過來又會影響他們提出建議意愿的強烈程度。他們預期，那些他們相信能為企業創造較大價值的建議將會更受高層青睞。

　　創新的一個重要來源是促使低層經理們采取行動的因素，因為他們每天都面臨很多實際的問題。也就是說，對新解決方案的探尋常常是由無法令人滿意的表現引起的。

　　獻計意愿因何而強烈

　　另一方面，當員工對目前的戰略和運營實踐感到滿意時，他們提出經營建議的意愿也會減低。四個因素有助于解釋員工提建議意愿的程度。

　　人力資本。建議者的個人實力既影響建議的提出，也影響其采納。進一步說，一個人的實力有助于打造他的自信心，使他相信他有這個技術和能力去提出可靠的經營建議。換言之，一個人的人力資本越強大，就越有可能努力提出他的建議，并獲得成功。

　　社會資本。企業內部的社會資本是指通過與其他員工之間的關系而獲得的可用資源（包括金錢、信息、情感支持、推薦）。重要的是關系紐帶的強度，而不是紐帶的數量或者你在公司的地位。

　　企業是否具備實施建議行動所需要的資源。經理們有望得到的支持，即他們在開發和實施經營建議時可以得到的資源，應該能夠增加他們獻計獻策的意愿。當員工感受到上司對自己的支持時，他們會通過努力工作來進行報答。

　　建議被采納有望得到的獎勵。與有望得到的資源類似，建議被采納有望得到的獎勵與經理們獻計獻策的意愿存在正相關關系。如果經理們認為提出新建議能夠得到直接的報償，他們就更有可能努力獻計獻策。

　將理論付諸檢驗

　　有一項研究證明了這一理論。數據來自服務于一家墨西哥企業的經理們。這家公司在物流行業頻有影響力。管理人員由一支年輕的團隊組成，重視創新。近年來它成長顯著，目前在墨西哥和國外有415個分支，員工人數達到3,500名。

　　數據采自一些中下層的經理。參與答卷的人有200名，共有192人交回問卷，響應率達到96%。這反映了公司高層對這一研究的支持。

　　在問卷中，“經營建議”被定義為“已經或可能為企業帶來變革”的新建議。受訪者被要求選出他們最近向其直接上司提出的建議。他們還被提醒，建議是否被采納并不重要。收到的建議樣本包括向客戶提供新的服務（例如隔夜送達），設立一個新的內部職位（負責國際事務的銷售經理），重新設計一個內部形象（包括在企業網站放一段視頻），重新設計流程（對活動策劃經理的激勵架構），以及內部資源開發（銷售代理的專業化）。

　　研究證實了經理的個人人力資本作為獻計行動決定因素之一的重要性。豐富的行業經驗看來是給了提建議者自我效能感，他們提出和實施建議時的自信似乎也激發了他人對他們的支持。

　　然而，經理們的社會資本并未顯示出對他們獻計獻策意愿的影響。這一結果可能是由于我們把社會資本定義為提建議者與其直接上司間的關系緊密度。有可能與企業內部其他成員間的關系是獻計獻策意愿的更重要的推動因素。社會資源在此未表現出重大作用，也可能是因為與上司有著緊密關系的經理們相信那些上司自會留意他們的建議。另外，有些經理可能會避免去游說與自己關系緊密的上司，以免被認為是利用這種關系，其他人這樣做反而沒有顧慮。

　　經營建議因何被采納

　　關于提建議努力程度的決定因素，我們已經發現可望得到的資源對于提建議意愿有強烈的作用。但是，獎勵的作用就弱一些。只要有可用資源，經理們就有貢獻建議的積極性。看來他們這樣做是基于他們的建議很可能被付諸實施，而不是要尋求什么個人利益。

　　最后，對經營建議的采納似乎直接歸因于提建議者的社會資本水平和他們說服能力的強弱。這說明了在企業運營中政治成分的重要性。賣力地向企業其他成員“推銷”你的建議是值得的，因為這些建議在爭奪決策者的注意時占得了先機。

　　一條經營建議的戰略重要性和建議者推薦它的努力程度之間是正相關關系，我們在問卷中找到了論據。建議提出者傾向于努力推薦他們認為具有戰略重要性（可能對企業業績和形象產生影響，或者解決一個關鍵問題）的建議，這意味著他們決定自己注意力和行動的出發點是迎合企業的目標。研究結果表明，當經理們把企業利益和戰略融入內心時，他們會將自己的精力放在與企業協調一致的舉措上。

　　然而，經營建議的另一個特征，與企業目前運營實踐的一致性，并未顯示出對建議意愿強度的影響。沒有發現這種效果就意味著提建議者可能相信能促進企業實現目標的建議將會被采納，不管建議是否符合當前運營實踐。

　　而且有些人可能相信，他們的上司容忍甚至鼓勵他們去打破常規，只要這個建議從戰略觀點看是重要的。另外，建議者的努力程度有賴于他們推測這種特定類型的建議有望得到的支持。

　　最后，經理們對企業當前戰略的認同，增加而不是減低了他們獻計獻策意愿的強度。

　　得出的管理啟示

　　研究結果顯示，當提建議者認同企業戰略，具有豐富的人力資本，相信建議具有戰略重要性，并且認為他們直接所處的企業環境能為實施新建議提供足夠的資源，且他們能得到相應的獎勵時，他們提建議的意愿就更強。

　　研究結果同樣也指出了一些總體性的挑戰和風險。首先，推薦建議意愿的強度大大影響一條建議是否被采納。在某些情況下，提建議者的政治手段也許比經營建議本身的質量更為重要，這可能導致不太具有政治手段的人提出的好建議遭到拒絕。因此，高層管理者應當意識到與一個高度政治化的決策程序相關聯的潛在危險。

　　其次，建議被推測出的戰略重要性對推薦意愿的強度具有重大影響，從而影響其被采納與否，顯示出企業目標的表述和人們對它的解讀起到了關鍵作用。如果企業目標根據短期業績來定義，經理們嘗試推薦的相應建議可能會不利于企業長期發展和表現。這種保守的偏見最終可能對企業的長期生存產生重大威脅。

　　在這要提到的最后一點，雖然排名最后，但并非不重要。研究結果強調，高層管理者必須建立清晰的渠道來溝通企業目標，要確保企業員工知道并理解這些目標，以指導他們的行動。