導讀：一個運轉良好的企業，應該有能力好的人，應該有各崗位上專業上訓練有素、態度上職業化的人，但不該出現不可替代的人。如果你是領導，你應該和我的看法一樣。
我前任老板有一句話：“雖然大家都說80后不好管理，但我的實踐經驗說明，只要給80后一個舞臺，他們必將回報給公司一份精彩。”只此一句話，讓多少年輕的同志“知遇之感”油然而生，而后竭力以報。這話是前幾年說的，現在眼看著80后已經成長為一代業務主力人員。不管情愿還是不情愿，領導崗位是前輩的，也是他們的，而且越來越會成為他們的。
職業指南ER們有一個傾向，就是喜歡搞“新員工、應屆生”這種話題，當然作為一個買賣我可以理解這是一個需求旺盛，很容易切入的領域。但隨著時間的推移，一代代新人正在職業道路上持續攀升，他們不再僅僅需要學做一個好員工，也開始要學做一個好領導，并且指導他人成為好員工。
在我的職業道路上有過一個過程：老板開始放手讓我自己制定并組織資源完成計劃，他只告訴我，如果你需要資源，可以來找我要支持——當然我們是一家不大的公司，我很清楚想也不要想那種大手筆市場費用之類的事兒。
然后我就陷入了一種巨大的痛苦中，仿佛在沒有航海圖的情況下，僅僅帶著一個指南針劃著小舢板，就被踢進沒有航標的大海里，我沖老板吼叫說：“你想要我做什么你可以直接說嗎？”老板說：“我并不希望復制一個我，我希望你能超越我的水平。現在我不會給你你不能勝任的工作，但你必須自己計劃，然后去組織實現。”
這個過程很痛苦，我先搜集了別人的經驗湊合搭出了一個框架，然后在這個框架下湊合去干，干完了之后反過來再優化框架形成我自己的套路，但做順了之后，會發現自己的能力特別是視角更上了一個臺階，我開始能看到純執行時候看不到的需求、問題、資源以及解決方案。不管做多大，或者多小的領導，這個過程都是繞不過去的，否則不管title如何，永遠不過是個執行者。
作為年輕的領導，不管在哪個層級，實際上有幾個坎，10個人以下的管理是一個層面——在此時需要懂得聚攏人心，組織資源以完成目標；20-100人基本一個層面——此時需要懂得授權、管控與指導的平衡以保證完成目標的過程受控；再往上走，就通常是小老板或者高層管理人員了，管理幅度也許反而小，需要的又是不同的能力。作為走在（走向）領導崗位的年輕同志，也有一上手就順風順水的。但如果不順，約莫會有這些原因：
1、既不受命，又不能令：
這其實主要是一個心態問題，但自己察覺很難。但坦率地說，從第三方角度來看這一條類似兵器中的絆馬索，走在或者期望走向領導崗位的，折在這個相對隱蔽問題上的最為常見。
為什么民營企業里非常容易出現老板一竿子扎到底，直接干涉基層運作，中層人員被架空——老板人品風格固然是一方面，但中層管理人員意愿與能力跟不上是很大一方面，或者心態上質疑公司和老板的策略科學性、或者行動上無力有效實現公司和老板要達到的目標、更加可能的是兩者兼而有之：既不喜歡自己上級指示的方式，自己又沒有一套可以出效益的管理辦法。
說白了知識分子開買賣不易成功，就是腦子里道理太多太復雜，心眼里還放不下自己的私人利益計算——這樣的中層領導出現一個，就會帶壞部門一幫，順手還能砸倒周邊一片，但往往還覺得自己如此的無辜全部是被外部惡劣的環境糟蹋了。
我想特別說明一下，這第一條適宜用來對照自省而非用以打擊他人，一旦想用此條攻擊對手，我不敢說對手問題多大，打擊者自己必然在這個問題上沒跑。
2、慈不掌兵：
這是新任領導最容易出現的問題，說這個問題的文章也汗牛充棟。應該這么說，成功的領導性格有各式各樣，手段也有各式各樣。但沒有原則的領導是完全沒有可能成功的，誰都想做一個讓人接受的好人，但身為領導就注定了必須以目標和原則衡量事與人，有所取舍，必要時候對上必須能扛住壓力堅持應有的道理，對下也能有揮淚斷腕的決心。現實中暴戾的領導雖然討厭，但因為管理效率高帶來的成果往往反而比沒有原則領導讓人更舒服一些。
這第二條道理并不難，但很多人做不到，包括某些已經中層了很多年的人都做不到。如果部門不大，并非企業要害，企業也在持續高速發展的時候，其實你好我好大家好也不是什么大問題。但這一點在生產和銷售部門將是致命傷，沒有身先士卒的表率、恩威分明的原則以及令行禁止的鐵血手段，打造不出戰之能勝的隊伍，這個無須懷疑。
3、缺少方法論：
成功學暢銷培訓界10年有余，這不得不說是實業界和培訓界咨詢界共同的一種悲哀。一個中層領導不會激勵人心是一種失敗，不懂得專業只會喊口號是另一種失敗，只喜歡親力親為做專業還是一種失敗。管理在成為一種藝術之前必然是一種技術，管理實踐者不需要成為理論高手，但理論上已經有的他人應用過的工具方法不去嘗試借鑒使用而僅僅是憑感覺摸索，是一種對自己的浪費。
順便說一句成功學是我非常熟悉的一個領域，因為我曾經在一家以執行力為主要業務及文化的公司服務了很長時間。我不否認成功學有其有正面意義的一面，尤其在銷售團隊士氣鼓舞上，不能不說有不可或缺的作用。
但作為領導者一定要認識到，文化感召與制度建設兩條腿缺一不可。處理企業管理事務的時候，把“狼性”、“態度決定”放在文化層面直接做感召并無問題，然而必須在文化后面設計強管控的模式——即以工作流程切割降低崗位對人員能力的要求；并以制度強化公司人財物信息控制平臺。每個所謂提倡“狼性”的公司背后，一定有這樣一套強管控體制作為基礎，否則狼崽子養大了有一天反噬怎么辦。
最后只能抱歉地說：每當我見到一個孩子熱血滿滿地說，我要努力，我要奮斗，我要上進，我要成為企業里不可替代的人——我都不忍心說，我就是來代表老板消滅“不可替代的人”的……
一個運轉良好的企業，應該有能力好的人，應該有各崗位上專業上訓練有素、態度上職業化的人，但不該出現不可替代的人。如果你是領導，你應該和我的看法一樣。
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