在參加完一個行業大會之后，張燕梅覺得有些不可思議，她很奇怪，一個主題這么棒的大會，居然會辦成“這個樣子”，“如果是我，早就自己打包辭職了”。
這時的張燕梅已經從原索尼中國第一號員工、副總裁，變身盛大高級副總裁半年之久。但若去感覺她，在原有的沉穩縝密、又不失豪爽的個人風格之中，又多了分行事迅敏的感覺。
在盛大，張燕梅主抓人力資源與公司行政管理工作。外人理解，憑借10年在索尼的招聘工作經驗，閱人無數，到盛大后一定風光無限，倍受重用。其實甘苦自知。張燕梅回憶，在盛大第一次開會時，就因準備不足挨了批，那時都快哭了，要知道“在索尼那么多年都沒挨過這樣的批”，可見委屈之深。
半年以后，她為盛大新招來了1000多人。這時的感受，從索尼到盛大，不僅是工作時間的變化——從跨國公司到點下班從不加班，到互聯網企業24小時隨時待命；更是心態的變化——跨國公司實際上只需執行，而中國企業卻在國際化的風起云涌中制定新的“走出去”戰略。
那么，在首富陳天橋眼里，什么樣的人才是他最渴望的？對于盛大，又需要什么標準的人才？
張燕梅這樣理解：
“人才”這一說法，有時單用一個框架來定義，會帶來很多限制。10多年前我去“亞運村”，那時才只有一個紅綠燈，今天去已經車水馬龍一片繁華，準備好迎接“奧運會”了。中國大飯店的“大堂”也是一樣，今天進來才發現和原來大不一樣了。其實對人才的定義和這些場所一樣，我20年的感受就是，要想給人才下個定義很難。
你問盛大需要什么樣的人。最近盛大正在進行新文化運動（盛大企業文化建設的重要組成部分，目的在于鞏固企業文化，培養高素質隊伍），熱火朝天。其中，陳天橋就曾說：盛大只需要三種人，分別是好人、明白人和能人。我當時補充說，這是一個人的三種境界。
好人就是敬業，要兢兢業業，這是一個企業首先判斷要不要一個人的前提；
明白人就是職業，是知道所在崗位職責和要求，了解自己的優勢及發展方向，這是個匹配的過程。（明白企業的要求和自己的要求是不是符合）；
能人代表專業，實際上是從崗位技能角度考量的，就是明白人在合適的崗位上去作出應有的貢獻。
這也是盛大目前正在推進的一件事。前不久在盛大的內部會議上，陳天橋也說起過，不管是那些部門缺人手干活，還是那些有閑人不干活，公司年中年末都要進行績效評估，評估的核心是業績，而不是人本身（性格、特點）。
而我的工作原則就是：要把好人變成明白人，變成能人，而不是變成糊涂人。
盛大剛剛完成第一個5年計劃（1999年成立），這5年是成長、快速發展的5年。盛大一開始就認定要立足中國，依托亞洲，成為世界具領先地位的互動娛樂傳媒企業，要在5年內成為中國市值最高、增長最快、盈利最快的企業之一。這是我們當時的目標。
現在盛大也已經進入第二個5年規劃，這時的目標就是要做一家成熟的、互動的、國際的、娛樂的傳媒企業，做一家規范的、全球的、標準的、有責任心的企業。
為此，盛大根據業務需要成立了三個事業部，分別是SDS（主要業務為盛大盒子）、SDO（盛大平臺的搭建），SDG（游戲業務的開展）。盛大已經是一個大的集團，在國內共有17個子公司，在國外也有不少投資公司和研發團隊。
實際上，很多人過去都只看到盛大的成功。但他們不知道，拿到一個一流的游戲后，一定是要拿一個超一流的系統，超一流的團隊，打造成超一流的市場。通過運營“傳奇”，盛大鍛煉出了一個一流的團隊。如果非要說定義，這個團隊的成員、這些在一線打拼奔跑的員工，才是盛大真正的人才。
陳天橋在一個電視節目的開場白解釋自己的個性是：“大賭，大輸，大贏”。他名字的簡稱是CTQ，我自己喜歡告訴所有員工，說這個簡稱在英語中就是“成功的關鍵”。當然他也就是盛大成功的關鍵。到盛大后，我馬上也發現，“我進步的速度”，永遠趕不上“陳天橋進化的進度”。我按他的要求完成他今天布置的任務，第二天可能就又要修改了。過了一晚，他的認識又提高了很多。
所以根據這些標準，盛大只招好人，跟著盛大一起“小步快跑”。前提當然是，你要判斷的出來他是否有可能成為一個明白人。
另外一點，陳天橋愛憎分明，對“壞人壞事”特別憎惡。所以盛大才會首先把好人放在第一位。陳天橋也很年輕，很有效率，不講面子，一直強調在內作事，在外做人。
在招人過程中，我通常有一個“三三三原則”，就是用三秒鐘觀察，問三個問題，在三十分鐘內確定要不要。我會請三個人，三個月后決定留不留，三年后決定誰上還是下。
在盛大招的這些人，和在索尼需要的人還是有很大的不同。索尼如今已經60歲了，像個航空母艦，已經很穩當，所以他只招專業人才，希望能重塑輝煌。但盛大還是個6歲小孩，各項成績都是輝煌，又有太多夢想可以實現，因此招的都是年輕人，要求可塑性很強。
我也常說，企業文化就像家教。人們不是常說，一個人一看就像有“家教”嗎？意思就是做任何事情都有規范。而在盛大，任何盛大人在外面都是代表盛大展示給其他人的形象，那就是文化。
盛大也不提倡儲備人才。人才是不能儲備的。網絡社會的今天，儲備就意味著浪費，人就會退步。但靈活機動的“平時為民，戰時為兵”的預備役制度在公司無人不曉。再加上，盛大已經是從者如云，已不再是為了招聘而去刻意招人了。
在任何一家公司，人員流動都是一樣的，它代表公司正常的新陳代謝。或許你在目前公司只能干這個工作，但去了一個“小企業”就能做總經理，那為什么不去做那個總經理呢？我有時也會這樣開導一些沒能獲得升職的同事。
另外，一個人在成長過程中，永遠要知己知彼，并忠于自己，這樣才會身心健康，不然就會被扭曲。做什么事情，首先對對自己的良心有個交代。這也是我們強調首先要做好人的原因。
現在，盛大正在做的一個工作就是建立全新的績效管理體系，包括考評體系。對以往的規章制度，該破的破，該立的立，一切都按照長遠的發展和國際化的要求來建立、衡量。這方面，我在索尼學到的一些規范將會有幫助。
我自己認為，盛大已經是一個非常地道的國際化大公司了。她在中國上海做著國際性的決策，并真正在國際上產生著巨大的影響力。與之相比，有些所謂的跨國公司中國公司卻只能執行其海外層總部制定好的規則，反倒是“土鱉”。
轉自《牛津管理評論》
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