作者：@馬軍生博士  刊載于《董事會(huì)》2014年第5期
    
    核心提示：創(chuàng)業(yè)型CEO需要明白的是，沒有永遠(yuǎn)的CEO，過去的業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn)已經(jīng)過去。在這個(gè)變革時(shí)代，唯有通過不斷努力并為股東創(chuàng)造價(jià)值，從而獲得董事會(huì)認(rèn)可，同時(shí)學(xué)會(huì)尊重公司治理規(guī)則，要有“下崗”的心理準(zhǔn)備

　　

   近年來，隨著越來越多的中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)引進(jìn)資本或上市，企業(yè)核心創(chuàng)始人（通常為公司CEO）和代表資本權(quán)力的董事會(huì)之間發(fā)生矛盾的新聞也日漸增多。

　　2001年6月，新浪網(wǎng)董事會(huì)突然宣布CEO王志東“辭職”，隨后王志東召開新聞發(fā)布會(huì)予以反擊，雙方矛盾公開化并引發(fā)軒然大波，網(wǎng)上同情王志東的大有人在，認(rèn)為資本過于無情和冷酷；支持董事會(huì)者也有之，認(rèn)為董事會(huì)只是行使自身正常權(quán)益。時(shí)任新浪董事段永基說：“我覺得董事會(huì)把一個(gè)CEO免了，這是再正常不過的事兒。投資者一直沒有回報(bào)，在這種情況下，我們投資者想以換CEO的方式來表達(dá)一下自己的意見，為什么就遭到這么多譴責(zé)？都這樣，誰還敢再搞風(fēng)險(xiǎn)投資?”這場(chǎng)風(fēng)波后，王志東從新浪黯然出局，新浪也一路發(fā)展到今天。

　　類似的故事在2012年再度上演，2012年6月，雷士照明發(fā)布公司董事長(zhǎng)吳長(zhǎng)江辭職消息，隨后吳長(zhǎng)江接受采訪時(shí)，坦露其“不想下船（離開公司），但被逼下船”之意。隨即媒體又披露了一封匿名郵件，矛頭直指繼任董事長(zhǎng)、投資基金股東代表人閻焱，稱其刻意逼走創(chuàng)始人股東繼而上位，成為投資界一個(gè)“壞的先例”。在吳長(zhǎng)江被逼走后，雷士照明的部分員工和經(jīng)銷商發(fā)動(dòng)罷工，力挺吳長(zhǎng)江回歸。在這場(chǎng)對(duì)峙中，吳長(zhǎng)江稱：“我相信偉大的人性治理，而不是虛偽的契約精神……”。而閻焱屢次用契約精神自詡，讓吳長(zhǎng)江出局以及給吳長(zhǎng)江定出的條件，閻焱均稱是按契約精神辦事、一切都是合乎規(guī)矩的，并稱：“中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)為什么做不大，與企業(yè)的制度化、透明化管理關(guān)系極大”。閻焱認(rèn)為，他的每一個(gè)動(dòng)作，都在推動(dòng)雷士照明更加“制度化、透明化”。

　　在成熟資本市場(chǎng)上，創(chuàng)始人“被資本掃地出門”早已不是新鮮事，雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)被董事會(huì)請(qǐng)下課；喬布斯被董事會(huì)趕走又請(qǐng)回來；twitter公司發(fā)展過程中，創(chuàng)始人和投資人的沖突，使得三位創(chuàng)始人連續(xù)出局，但公司仍然一樣取得快速發(fā)展，因?yàn)楣疽呀⒘艘远聲?huì)為核心的完善治理系統(tǒng)。

　　資本在助力公司發(fā)展同時(shí)，也會(huì)對(duì)公司有相應(yīng)要求和約束。資本和創(chuàng)業(yè)者誰更重要？王志東認(rèn)為，這兩者談不上誰更重要，“資本和創(chuàng)業(yè)者其實(shí)是合作伙伴，是搭檔關(guān)系，資本出錢，創(chuàng)業(yè)者出力，是互相依存、互相合作的關(guān)系”。任何的搭檔或伙伴都有可能出現(xiàn)矛盾，都有可能出現(xiàn)問題，矛盾和問題并不可怕，關(guān)鍵是建立一套明確規(guī)則，并且各方都應(yīng)尊重這樣的規(guī)則。

  目前通行的公司治理規(guī)則，是建立股東價(jià)值最大化作為目標(biāo)、以董事會(huì)為治理核心的運(yùn)作體系。董事會(huì)有權(quán)決定CEO的聘請(qǐng)或解聘，一般職業(yè)經(jīng)理人很容易接受這點(diǎn)。而創(chuàng)業(yè)型CEO往往也是股東一員，并為公司過去發(fā)展做出過卓越貢獻(xiàn)，使得創(chuàng)業(yè)型CEO經(jīng)常有可以與董事會(huì)叫板的“資本”。

　　面對(duì)可能“下崗”的危險(xiǎn)，一些創(chuàng)業(yè)者在引進(jìn)資本或上市過程中，會(huì)利用股權(quán)或投票權(quán)安排，避免控制權(quán)旁落，譬如facebook采用雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)來維持創(chuàng)始人控制權(quán)，最近一直謀劃上市的阿里，也提出“合伙人制度”，希望上市之后仍能保持創(chuàng)始人對(duì)公司的控制。

　 　對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，被資本掃地出門的擔(dān)心可以理解，但也不必過于放大這種擔(dān)心，還是應(yīng)更多關(guān)注如何經(jīng)營(yíng)，而不是控制權(quán)爭(zhēng)奪。創(chuàng)業(yè)型CEO需要明白的是，沒有永遠(yuǎn)的CEO，過去的業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn)已經(jīng)過去。在這個(gè)變革時(shí)代，唯有通過不斷努力并為股東創(chuàng)造價(jià)值，從而獲得董事會(huì)認(rèn)可，同時(shí)學(xué)會(huì)尊重公司治理規(guī)則，要有“下崗”的心理準(zhǔn)備。在發(fā)生矛盾時(shí)，應(yīng)在規(guī)則約束下達(dá)成共識(shí)或解決方案，贏了可喜，輸了亦要認(rèn)賬，如果一輸就掀桌子耍賴，最后很可能導(dǎo)致“雙輸”的局面，下次沒人和你玩了。