關(guān)于“高層管理團(tuán)隊(duì)”的著述很多，然而多數(shù)企業(yè)對高層管理團(tuán)隊(duì)持有一種錯誤的看法。 

    在問及企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)時，一位執(zhí)行副總裁回答道：“團(tuán)隊(duì)？嗯，你們怎么定義團(tuán)隊(duì)？我們的高層領(lǐng)導(dǎo)是一個強(qiáng)手如林的集體，很難稱的上是一支團(tuán)隊(duì)。我們很少象一個團(tuán)隊(duì)那樣開會，我們很少見面。大家并非都持有一致的觀點(diǎn)。我不愿說我們工作各行其是，但到處充斥著自我為中心的行為。哪里能看到團(tuán)隊(duì)的影子？” 

    下面是另一種你可能一次次聽到過的說法：“我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)方式確實(shí)可行。但我仍認(rèn)為，不值得費(fèi)時費(fèi)力把我們的高層管理部門變?yōu)橐粋€團(tuán)隊(duì)。”這是一位行政總裁的話。他對企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)協(xié)作的價(jià)值和可能性持懷疑態(tài)度。 

企業(yè)一致性 

    企業(yè)一致性是指企業(yè)的目標(biāo)與行為保持一致。只有建立一個真正的高層管理團(tuán)隊(duì)，才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)一致性的惟一方式。但這并不意味著企業(yè)的每個部分都一模一樣，都做同樣的事情。它意味著企業(yè)的每個部分必須齊心協(xié)力地互相支持。 

    實(shí)際上，一個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略運(yùn)作，即戰(zhàn)略的實(shí)施方式及企業(yè)的運(yùn)作方式，并不完全取決于行政總裁個人的性格、行為及其背景。它依賴于整個經(jīng)理人群體的性格、行為和經(jīng)驗(yàn)以及他們怎樣充分利用這些優(yōu)勢。 

    企業(yè)高層要進(jìn)行真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，其核心因素是其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團(tuán)隊(duì)致力于建立一種共同的集體互動。它包括三個主要因素：所交流信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策。換句話說，一個行為協(xié)調(diào)的高層管理團(tuán)隊(duì)能夠做到信息、資源及決策的共享。 

    那么行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一到底是以怎樣的尺度來衡量？讓我們來看看兩個截然不同的高層管理團(tuán)隊(duì)。第一家公司我們假稱為Harsa Industries A.G.(編者譯：哈薩工業(yè)公司)，其高層管理團(tuán)隊(duì)的行動上缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一，公司為此大受損失。而另一家公司，我們稱它為Media Tech（編者譯：媒體技術(shù)公司），它的高層管理團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出相當(dāng)水平的協(xié)調(diào)一致性。在面臨環(huán)境變化時，該公司成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織的重大轉(zhuǎn)變。 

    哈薩工業(yè)公司是歐洲一家擁有60億資產(chǎn)的醫(yī)療產(chǎn)品公司，它的三類主打產(chǎn)品系列是牙科類、外科類及用于診斷類產(chǎn)品。 

    從90年代初期到中期，這三個系列的產(chǎn)品就開始輸給斯堪的那維亞國家、美國以及日本的競爭對手。在三個產(chǎn)品系列的負(fù)責(zé)人努力尋找失敗根源時，他們最終意識到在制造成本和質(zhì)量上存在根本性問題。盡管拿出整個公司層面上的解決方案并非難事，但每個產(chǎn)品組的總裁卻說：“我負(fù)責(zé)這個系列，我知道有問題，我會去解決的。”結(jié)果只是一連串意義不大的小改變，整個公司的業(yè)績繼續(xù)下滑。 

    在一次團(tuán)隊(duì)行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查中，哈薩公司的綜合評分僅為2.4分（評分標(biāo)準(zhǔn)為1-5分）。相對于接受測試的其它公司而言，這是一個非常低的分?jǐn)?shù)。調(diào)查顯示，其實(shí)哈薩公司的行政總裁與部分員工保持著相當(dāng)緊密的聯(lián)系，但上述三種產(chǎn)品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什么交流。他們既不合作，也不互動。 

    如此導(dǎo)致這家公司最終被接管，就因?yàn)樗挥幸蝗汗芾砭ⅲ瑓s形不成一支高層管理團(tuán)隊(duì)。所有經(jīng)理人都各有所長，卻毫無集體行動的能力。公司為此損失巨大。 

    相比之下，媒體技術(shù)公司則是一個較有前途的例子。它與哈薩工業(yè)公司有很多有趣的相似之處。公司規(guī)模相當(dāng)，同樣具有三大產(chǎn)品線，不過，媒體技術(shù)公司的產(chǎn)品是教育、商業(yè)及工業(yè)三類出版物。 

    媒體技術(shù)公司的新任行政總裁走馬上任之時，就立即洞察到公司在集體行動、共享資源和共同攻關(guān)方面的巨大機(jī)遇。三類產(chǎn)品在技術(shù)與競爭方面都面臨著巨大變革，但通過高層管理團(tuán)隊(duì)的努力，三大產(chǎn)品組協(xié)調(diào)完成了整個公司的徹底變革。正是由于媒體技術(shù)公司高度一體化的管理隊(duì)伍，才使公司的成功變革成為可能。 

    該公司的經(jīng)理人接受行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查時，他們的得分為3.8分，遠(yuǎn)超出了中間值2.5分。調(diào)查顯示，該公司的經(jīng)理人，包括行政總裁在內(nèi)，彼此花不少時間在一起，共同完成很多事情，并攜手解決問題和共享信息。 

集體行動。 

    事實(shí)上，任何高層管理群體都能把自己變成媒體技術(shù)公司那樣的真正團(tuán)隊(duì)。 

    首先，這個群體必須意識到他們是一個團(tuán)隊(duì)。具體人員都要清楚他們是否是團(tuán)隊(duì)中的一員。這點(diǎn)盡管看上去很明顯，然而許多企業(yè)中管理高層人員的職責(zé)不明、變幻不定。每次問及誰是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員，你總會得到不同的答案。高層管理團(tuán)隊(duì)同樣應(yīng)該有個名稱。在媒體技術(shù)公司，他們稱自己為Glen Cone Committee（尖谷委員會），以他們首次相聚的地方命名。正是在這里他們認(rèn)清了據(jù)以行動的環(huán)境趨勢。 

    高層管理群體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作，他們需要親自去發(fā)掘事實(shí)、分析問題并解決問題。團(tuán)隊(duì)成員每年至少應(yīng)碰幾次面，在企業(yè)以外的地方至少舉行一次深入探討的會議。而在哈薩公司，高層管理團(tuán)隊(duì)每年僅開兩次半天會，聽聽代表的發(fā)言。媒體技術(shù)公司則是每月一會，同時他們內(nèi)部還具有彼此經(jīng)常見面的任務(wù)組。 

    部門經(jīng)理人也要另外給予他們一些跨職能職責(zé)。不論是特別布置還是固定安排，都要求他們?yōu)檎麄€企業(yè)著想。另外一個好辦法就是讓經(jīng)理人有選擇性地輪職，或者讓具有多個內(nèi)部單位工作經(jīng)驗(yàn)的員工加入管理團(tuán)隊(duì)。 

    把1/3的經(jīng)理人激勵工資與企業(yè)總體業(yè)績掛鉤。經(jīng)理人無論是拿到獎酬前還是拿到后，都要時刻為企業(yè)著想， 

    最重要的是，企業(yè)行政總裁要負(fù)責(zé)找出管理高層團(tuán)隊(duì)協(xié)作的機(jī)會，確保團(tuán)隊(duì)按照既定的方式運(yùn)作。 

    但是管理高層的團(tuán)隊(duì)協(xié)作不是一聲令下，就能建立起來的，尤其是在企業(yè)面臨危機(jī)時。它必須是時刻培養(yǎng)，隨時準(zhǔn)備好的。如果一個企業(yè)組織遇到重大環(huán)境變化時，作為行政總裁不能說：“讓我們共同努力吧。”行為的協(xié)調(diào)性，象所有其它資源一樣，要求先期投入資金與時間去發(fā)展。如果缺乏這種協(xié)調(diào)性，象哈薩公司等企業(yè)就根本不可能行動一致。而象媒體技術(shù)公司等企業(yè)就能依靠集體力量迅速采取戰(zhàn)略行動。