在管理領域，大家都很熟悉“微笑曲線”。該曲線似微笑的嘴巴，上挑的兩端分別代表企業研發、技術成果和品牌、營銷網絡、運籌能力等，中間比較低的部分代表生產制造等。“微笑曲線”實質是“附加價值曲線”，即通過品牌、營銷渠道、運籌能力提升工藝、制造、規模的附加價值，也就是要通過向“微笑曲線”的兩端滲透來創造更多的價值。“微笑曲線”理論現已被廣泛用來闡釋各行各業中都存在的知識產權、品牌、服務等要素對產品價值的提升。例如計算機行業：在曲線的左側(價值鏈上游)，隨著顯示器、內存、CPU以及配套軟件等新技術研發的投入，產品附加價值逐漸上升；在曲線的右側(價值鏈下游)，隨著品牌運作、營銷渠道的建立附加價值逐漸上升；而在曲線的底部，作為勞動密集型的中間制造、裝配環節，不但技術含量低、利潤空間小，而且市場競爭激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成為整個價值鏈條中最不賺錢的部分。于是，一個企業要想改變自己的產業定位并提升競爭力，就需要認真研究如何在“微笑曲線”上定位或塑造自己的“微笑曲線”。
研究當今企業的競爭格局，我們會發現世界級企業的價值創造依賴于新的商業模式和組織管理能力，特別是技術研發能力（知識產權的占有）及很強的營銷網絡和供應鏈管理能力。例如，戴爾、沃爾瑪不生產商品，但有成千上萬的供應商為其提供產品，它們通過管理能力向客戶索取價值，成為世界最大的公司之一。換句話說，他們立足于世界靠的主要是“微笑曲線”的兩端。中國正在成為世界的制造工廠，我們的企業位于“微笑曲線”的底部，從中能得到多少利潤？例如加工一雙名牌運動鞋，原材料和加工費不到市場價格的10%，也就是90%以上的收益被品牌及其營銷網絡和組織管理能力占有。面對全球化競爭，我們的資源優勢敵不過國外的核心技術，我們的成本優勢敵不過發達國家的品牌優勢，我們的生產能力優勢敵不過國際企業的供應鏈管理能力，我們的聰明才智（有時是小聰明）敵不過人家的制度規范和職業精神。更何況，從可持續發展角度看，我們的資源本身并不具優勢，我們的價格優勢隨著發展在逐步消失，我們的制造業的價值創造力有限，我們的管理隨意性、干事的“差不多”主義（缺乏精益求精）使管理的理性和規范作用大打折扣。難怪德國考察團放心地離開，因為他們心里明白中國制造業與他們至少還有20年差距；日本著名管理專家大前研一指出，日本人不用怕中國成為制造大國，因為日本已經從“日本制造”發展到“日本創造”，制造和創造根本不在一個層次上；許多理智的中國人也感嘆，我們現在還談不上“中國制造”，而是“中國加工”，什么時候能從“中國加工”過渡到“中國制造”，再到“中國創造”，中國的企業才算真正上了臺階。
因此，面對日益激烈的全球化競爭，我們的企業為了生存和可持續發展，必須研究自己企業的產業價值鏈定位和改造自己的“微笑曲線”。是停留于底端，還是向兩端延伸，或者是通過向兩端延伸提升底部？這實際上是一個關乎企業長期健康發展的重大戰略思維問題。
如果觀察我國著名企業海爾的走勢，會發現海爾雖然起步于制造業，并形成了龐大的家電制造王國，但在關于海爾的眾多質疑聲中，“不知道海爾想干什么”曾經很盛。然而細心的人會注意到，通過多種行業的摸索，海爾的發展之路似乎日益明晰，他們一方面加強研發和新技術、新產品的拓展，一方面加強品牌經營和營銷網絡的建設，通過供應鏈整合全球資源并連接全球客戶。這兩方面的加強恰恰是進一步拉伸“微笑曲線”的兩端，并通過“人單合一”和“T模式”提升“微笑曲線”底部的制造業的價值創造力，甚至將來會適度將底部逐步外包或退出（我的猜想）。
若觀察另一中國著名企業TCL的走勢，會發現似乎有從兩端向底部退縮的痕跡。TCL前幾年是中國企業走向國際的先驅，收購湯姆遜和阿爾卡特，隨后由于整合困難和資金鏈的壓力，不得已出售國際電工。從總體上看，這一系列舉動似乎使他們更加趨近于制造。從走勢上和戰略角度思維，這并不是一個好兆頭，也許這并不是他們的本意，是不得已而為之，是在為（他們自稱的）“機會誘導”（我稱之機會陷阱）決策買單。
著名的豐田公司非常注重傳統制造業的提升和改造。除了研發、品牌、營銷管理外，豐田通過柔性、個性化、直接面對市場等一系列措施，提升制造業的價值創造力，形成了他們自己獨特的Total TPS生產系統（Total Toyota Production System）。
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