Q12在聯想集團的實施，有效地提升了經理的人本意識和團隊建設能力，加強了基層工作環境的建設，提高了員工敬業度，為聯想集團從優秀走向卓越做出了積極的貢獻。
傳統的員工滿足度調查往往目的不明，問卷冗長，脫離基層，而且歷時數月，耗神費力，做完高層匯報后，要么流于形式，要么束之高閣。實際上，你只需要管好12個問題（Q12），就能提升員工敬業度，激發出最大的組織效能。
聯想集團的快速發展，就得益于Q12。早在2002年，聯想集團就開始引進美國蓋洛普咨詢公司“Q12——工作環境建設測評與治理系統”。作為當時此項目的核心負責人，我們參與了項目的全過程，有許多的體會和感慨，在此與大家分享。
什么是Q12
美國蓋洛普公司通過60余年，在調查了幾十個行業的數百家公司，訪談了8萬名經理，上百萬員工，詢問了1000多個問題后，運用先進的分析方法和嚴格的科學檢驗手段，總結出12個核心問題：
Q1、我知道公司對我的工作要求。
Q2、我已做好我的工作所需要的材料與設備。
Q3、在工作中，我天天都有機會做我最擅長做的事。
Q4、在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。
Q5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。
Q6、工作單位有人鼓勵我的發展。
Q7、在工作中，我覺得我的意見受到尊重。
Q8、公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要。
Q9、我的同事們致力于高質量的工作。
Q10、我在工作單位有一個最要好的朋友。
Q11、在過去的6個月內，工作單位有人和我談及我的進步。
Q12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。
這12個問題始終如一地關聯到企業經營的四大維度：利潤率、客戶滿足度、企業運營效率、優秀員工保留率。
調查發現，在12個問題得分俱佳的公司中，每個員工的才干都得到充分發揮；而12個問題得分較差的公司，則大量失去優秀員工，或低估和錯用留下來的員工。
基于這項調查結果，蓋洛普公司開發出一套工作環境評測與治理系統，即Q12。對12個核心問題，通過全員民意調查（每個問題根據滿足程度，分值為1-5分），可以獲得要害業績指標中有關員工敬業度和工作環境質量的重要數據。據此，采取有效措施，就可以提升治理人員，非凡是一線經理的治理效能，進而強化企業的執行力，將企業文化建設落到實處，最大限度地幫助企業實現短期經營目標和長遠發展藍圖。
聯想引進Q12的四個目的
聯想控股集團總裁柳傳志曾將聯想的治理總結為三個要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。聯想集團引進Q12項目即旨在提升干部“帶隊伍”的能力。同時也希望把測量結果報告作為干部業績的KPI指標。具體來說，引進Q12項目有四方面的目的：
幫助主動脈，打通微循環。Q12不同于其他調查工具，它以基層工作環境建設為重點，能幫助聯想的企業文化建設從“軟環境”建設到實現“硬數據”治理，推進企業文化建設從一級目錄建設到三級甚至到四級目錄，落實到最基層。
蓋洛普歷經近40年的研究發現：使有才干的員工敬業的唯一途徑是通過優秀經理塑造積極、高效的工作環境。這也是企業文化建設的要害，其實現必須依靠一線經理。企業的基層治理者是企業承上啟下的最要害環節，一方面維系著員工隊伍的穩定、敬業，同時將企業的戰略決策通過自己的行動貫徹落實到日常的經營治理中去。
“幫助主動脈，打通微循環”是經理的角色作用與功能發揮的最佳體現。這句話形象地說明經理在組織價值鏈中承上啟下的作用：一方面幫助公司的核心戰略層貫徹落實企業經營策略，加強執行力，使得公司“主動脈”有力跳動，并且打通“神經末梢”，“微循環”也起到重要的作用；另一方面，通過經理人員帶隊伍能力的提升與團隊建設，創建良好的工作氛圍與局部亞文化，進而影響公司整體的企業文化與工作環境。
我們常說，員工因為公司好而加入，因為經理不好而離開；公司決定“氣候”，經理決定“天氣”。在保留要害員工上，經理的直接作用勝過公司。在員工面前，經理的行為就是公司的行為，經理就代表了公司。
在《首先，打破一切常規》一書中，蓋洛普公司對蓋洛普路徑有清楚的描述。
從蓋洛普路徑中，我們可以看出，優秀經理的作用是培養敬業的員工，包括員工的選拔、培養、要求、考核與發展。但只有通過對12個問題的有效治理，才能有效地
培養優秀和敬業的員工，帶來忠實的客戶，從而帶來企業可持續的發展和實際利潤的持續增長，最后實現企業的股票增值和股東價值。
Q12不僅注重測評，注重簡潔，更注重測評之后的治理與改善。測評后，要求各級經理組織本部門員工解讀本部門的測評數據報告，并根據部門的優劣勢制定相應的行動改善計劃，這樣就實現了通過“體檢”和“治療”，達到“測評”和“治理”的目的。
滿足員工激勵需求，促進員工敬業度的提高。Q12不是調查員工滿足度，而是分析員工的敬業度。因為“滿足的員工未必敬業”，只有敬業的員工才能真正持續創造良好的業績。所以通過管好這12個問題，來充分滿足員工四個方面的激勵需求，從“我的獲取”、“我的奉獻”、“我的歸屬”，最后到“我的成長”，以達成員工與組織的“共同成長”。
對人力資源部而言，可識別“最佳團隊”，總結和推廣優秀治理經驗。要達到這個目的，最重要且便捷有效的方式之一，就是借鑒國際咨詢公司已驗證了的有效實用方法和工具。
《培訓》
與Q12親密接觸
聯想集團從2002年引入Q12項目至今，已成功實施了5年的時間。在具體操作上，一般是每年組織一次測評，流程分為五個階段：
第一階段：項目設計
●目的：旨在做好項目啟動前的預備工作；
●任務：確定項目組成員與分工；制定項目計劃；設計調查問卷；確定參與調查的員工名單和匯報關系；完成項目動員及其預備工作；
●要害：確保公司各級經理與員工的重視，以確保問卷的回收率。
第二階段：數據收集
●目的：最大程度地回收調查問卷；
●任務：發放問卷并實施調查（督促后臺天天統計回復率），并提供熱線幫助（提供熱線電話、內網與海報宣傳）；
●要害：做好宣傳工作，并確保公司經理和員工積極、公正地參與回答。
第三階段：分析
●目的：對回收問卷進行統計分析。
●任務：數據統計與生成經理報告，并生成公司綜合分析報告（公司總體情況、部門比較、職級比較、其他比較）；選擇典型部門召開小組座談會；
●要害：做好數據的精確分析與比較分析。
第四階段：經理培訓
●目的：通過培訓讓高層和各級經理理解Q12項目的意義，激發他們的認同與參與；
●任務：做好高層匯報；培養內部師資；制定培訓計劃；實施經理Q12培訓；
●要害：做好與高層的匯報溝通，贏得他們對結果的認同與對項目支持；內部Q12培訓師資和部門輔導員隊伍的培養，確保各級經理積極參訓。
第五階段：實施IMPACT行動計劃
●目的：加強培訓后部門改善計劃的落實；
●任務：督促各級經理召開團隊IMPACT行動計劃會；督促經理實施IMPACT計劃；進行優秀經理訪談；做好項目總結；預備第二年的再測評預備工作；
●要害：重點部門的有效跟進，督促落實IMPACT計劃。圖四所示的是一個經理在參加培訓后，與本部門召開IMPACT行動計劃會的六個步驟（IMPACT，即取六個步驟英文單詞第一個字母的組合）。
敬業的員工就像一輛狀態完好的汽車，每個齒輪都正常運轉，駕駛起來得心應手。Q12就是對工作環境進行及時監測，隨時發現齒輪的誤差。作為一個優秀的經理，就是要排除故障。而假如齒輪運轉正常，則必須時刻關注，確保機件長期保持最佳狀態。Q12對經理提出了建設團隊系統而實用的指導，并提供了可對照的12個行為指南。
結合Q12，聯想集團專門對經理提出選擇人、要求人、激勵人、培養人、評估人五項核心治理能力的要求：
選擇人：選拔才干。選拔人時，重在選才干，而不僅僅看經驗、智力或決心。
要求人：界定結果。提出要求時，重在界定正確的結果，而不是正確的步驟或程序。
激勵人
：發揮優勢。激勵人時，重在發揮優勢，而不僅僅是克服弱點。
培養人：因才適用。培養人時，重在幫助他了解自己的才干從而幫助他尋找最適合的位置。
評估人：面向發展。評估下屬的工作表現時，要更多地肯定以進一步激發他們自我發展的潛力，而不僅僅是打分排序。
根據五項能力要求，聯想開發了與“治理核心五任務”對應的治理培訓課程，并組織各級經理參加此項培訓。五年的實踐表明，這對于推動Q12項目的順利推進起到了重要的保證作用。
聯想Q12項目的成果與影響
聯想成功地實施Q12項目，取得了至少三方面的成果。
對集團而言，2003年，聯想集團首次Q12總體平均值與蓋洛普全球總體數據庫第50百分位基本持平，結果表明聯想的優勢在于：員工對公司整體滿足；員工普遍認同企業的使命和目標；員工之間有著相互信任的良好關系；有學習和成長的機會；員工明確工作要求，并且有完成工作必需的材料及設備。部門在圍繞工作職責和任務分工方面治理有序。聯想的不足之處有：各級經理的日常治理（第一營地，Q3至Q6）需要加強；員工定位不十分明確；精神激勵不足；上下級對話要加強；關心個人發展和人文關懷有提升空間。
為了加強溝通的氛圍，聯想人力資源部當時專門策劃了一項“C-Time”的企業文化活動（“C”意即“Coffee+Communcation”），即在每周二中午12：30-13：30，在聯想大廈的三層高平臺，總裁會為高管提供免費的雀巢咖啡，員工可以任意與高管進行交流，反饋意見與建議。此舉措促進了公司治理層與員工的溝通。
同時，通過Q12項目一系列方法的實施，促使Q12尤其使“第一營地”分值有了明顯的提高，加強了公司的人本文化的建設，促進了聯想從“嚴格、認真、主動、高效”的企業文化向“親情、信任、平等、欣賞”的企業文化轉型，也為日后聯想并購IBM的PC業務奠定了良好的人文基礎。
對部門的經理和員工而言，Q12給經理提供了一個團隊建設的框架和簡潔系統的方法與工具，并普遍提高經理帶隊伍的意識和團隊建設能力。
對人力資源部而言，把Q12指標納入干部治理體系，作為干部的年度績效考核指標，占到其年度考核的5-10%的指標；結合其360度干部民主評議的結果和聯想干部述能會，要求干部每年提升團隊Q12分值，以優化基層工作環境。同時，通過對經理Q12方面的訪談，將優秀行為匯編成聯想經理Q12的行為標桿手冊，將聯想特色的團隊治理經驗進行了固化。
確保Q12實施的七條成功經驗
總結聯想集團成功實施Q12項目的經歷，我們認為有七條成功經驗值得大家借鑒。
確保高層認同此項目的價值。我們請來當時《首先，打破一切常規》的中文譯者方曉光先生對時任聯想集團總裁楊元慶及其總裁會高管進行培訓和溝通，促使高層在思路上達成高度的一致，另外，我們還對測評報告做數據分析和對高層進行解讀，以促使他們給予項目持續的重視與支持。
有效利用外部顧問。聘請專業咨詢公司作為顧問，不僅利用他們的業務經驗，更要信任他們。有效地利用他們在其他組織內的溝通經驗，以排除和規避項目實施中的風險。
充分發動各級經理與員工的參與。利用郵件群組、內網首頁及專門設置的Q12項目專欄、海報、《聯想人》內刊、各級經理會議、人力資源系統工作會議、甚至讀書心得和知識競賽等多樣的形式，來吸引和促使大家回答問卷并參與改進，在公司內形成Q12總動員的氛圍。
高質量培訓與測評緊密結合。我們開發了高質量的Q12培訓課程開發，并讓聯想部分高管和人力資源部的經理擔任內部師資培訓，對1000余名經理進行Q12培訓，促使各級經理充分理解并認同Q12的理念，并讓經理把握主持IMPACT行動計劃會技巧。同時，根據Q12有針對性地組織針對各級經理開展近30個班次治理培訓——《治理核心五任務》，讓經理綜合提升五項治理能力，促進Q12分值的總體提升。
建立部門Q12輔導員團隊。組織并培養總部各部門與各大區人力資源Q12輔導員隊伍，幫助輔導員建立信心提升他們的專業地位，并促使他們做好部門Q12項目的后續工作。
要把Q12與干部考核結合起來。把Q12結果作為干部年度考核的一項KPI，提出明確的要求，促使干部重視；同時，不把Q12項目作為一次運動，而是年年進行一次測評，形成前后測評結果的對比。
督促IMPACT計劃落實。培訓之后，通過各部門Q12輔導員隊伍，督促經理在部門內召開IMPACT行動計劃會，通報執行結果并在網上公布計劃落實情況。抓住典型交流經驗，以先進帶動后進，全面促進落實和執行。
總之，通過Q12在聯想集團的實施，有效地提升了經理的人本意識和團隊建設能力，加強了基層工作環境的建設，提高了員工敬業度，為聯想集團從優秀走向卓越做出了積極的貢獻。
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