傳統(tǒng)的員工滿足度調(diào)查往往目的不明，問(wèn)卷冗長(zhǎng)，脫離基層，而且歷時(shí)數(shù)月，耗神費(fèi)力，做完高層匯報(bào)后，要么流于形式，要么束之高閣。實(shí)際上，你只需要管好12個(gè)問(wèn)題（Q12），就能提升員工敬業(yè)度，激發(fā)出最大的組織效能。

　　聯(lián)想集團(tuán)的快速發(fā)展，就得益于Q12。早在2002年，聯(lián)想集團(tuán)就開(kāi)始引進(jìn)美國(guó)蓋洛普咨詢公司“Q12——工作環(huán)境建設(shè)測(cè)評(píng)與治理系統(tǒng)”。作為當(dāng)時(shí)此項(xiàng)目的核心負(fù)責(zé)人，我們參與了項(xiàng)目的全過(guò)程，有許多的體會(huì)和感慨，在此與大家分享。

　　什么是Q12

　　美國(guó)蓋洛普公司通過(guò)60余年，在調(diào)查了幾十個(gè)行業(yè)的數(shù)百家公司，訪談了8萬(wàn)名經(jīng)理，上百萬(wàn)員工，詢問(wèn)了1000多個(gè)問(wèn)題后，運(yùn)用先進(jìn)的分析方法和嚴(yán)格的科學(xué)檢驗(yàn)手段，總結(jié)出12個(gè)核心問(wèn)題：

　　Q1、我知道公司對(duì)我的工作要求。

　　Q2、我已做好我的工作所需要的材料與設(shè)備。

　　Q3、在工作中，我天天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。

　　Q4、在過(guò)去的7天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)。

　　Q5、我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。

　　Q6、工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。

　　Q7、在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到尊重。

　　Q8、公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作很重要。

　　Q9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。

　　Q10、我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。

　　Q11、在過(guò)去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。

　　Q12、過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

　　這12個(gè)問(wèn)題始終如一地關(guān)聯(lián)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四大維度：利潤(rùn)率、客戶滿足度、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、優(yōu)秀員工保留率。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在12個(gè)問(wèn)題得分俱佳的公司中，每個(gè)員工的才干都得到充分發(fā)揮；而12個(gè)問(wèn)題得分較差的公司，則大量失去優(yōu)秀員工，或低估和錯(cuò)用留下來(lái)的員工。

　　基于這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，蓋洛普公司開(kāi)發(fā)出一套工作環(huán)境評(píng)測(cè)與治理系統(tǒng)，即Q12。對(duì)12個(gè)核心問(wèn)題，通過(guò)全員民意調(diào)查（每個(gè)問(wèn)題根據(jù)滿足程度，分值為1-5分），可以獲得要害業(yè)績(jī)指標(biāo)中有關(guān)員工敬業(yè)度和工作環(huán)境質(zhì)量的重要數(shù)據(jù)。據(jù)此，采取有效措施，就可以提升治理人員，非凡是一線經(jīng)理的治理效能，進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)的執(zhí)行力，將企業(yè)文化建設(shè)落到實(shí)處，最大限度地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展藍(lán)圖。

　　聯(lián)想引進(jìn)Q12的四個(gè)目的

　　聯(lián)想控股集團(tuán)總裁柳傳志曾將聯(lián)想的治理總結(jié)為三個(gè)要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。聯(lián)想集團(tuán)引進(jìn)Q12項(xiàng)目即旨在提升干部“帶隊(duì)伍”的能力。同時(shí)也希望把測(cè)量結(jié)果報(bào)告作為干部業(yè)績(jī)的KPI指標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，引進(jìn)Q12項(xiàng)目有四方面的目的：

　　幫助主動(dòng)脈，打通微循環(huán)。Q12不同于其他調(diào)查工具，它以基層工作環(huán)境建設(shè)為重點(diǎn)，能幫助聯(lián)想的企業(yè)文化建設(shè)從“軟環(huán)境”建設(shè)到實(shí)現(xiàn)“硬數(shù)據(jù)”治理，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)從一級(jí)目錄建設(shè)到三級(jí)甚至到四級(jí)目錄，落實(shí)到最基層。

　　蓋洛普歷經(jīng)近40年的研究發(fā)現(xiàn)：使有才干的員工敬業(yè)的唯一途徑是通過(guò)優(yōu)秀經(jīng)理塑造積極、高效的工作環(huán)境。這也是企業(yè)文化建設(shè)的要害，其實(shí)現(xiàn)必須依靠一線經(jīng)理。企業(yè)的基層治理者是企業(yè)承上啟下的最要害環(huán)節(jié)，一方面維系著員工隊(duì)伍的穩(wěn)定、敬業(yè)，同時(shí)將企業(yè)的戰(zhàn)略決策通過(guò)自己的行動(dòng)貫徹落實(shí)到日常的經(jīng)營(yíng)治理中去。

　　“幫助主動(dòng)脈，打通微循環(huán)”是經(jīng)理的角色作用與功能發(fā)揮的最佳體現(xiàn)。這句話形象地說(shuō)明經(jīng)理在組織價(jià)值鏈中承上啟下的作用：一方面幫助公司的核心戰(zhàn)略層貫徹落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，加強(qiáng)執(zhí)行力，使得公司“主動(dòng)脈”有力跳動(dòng)，并且打通“神經(jīng)末梢”，“微循環(huán)”也起到重要的作用；另一方面，通過(guò)經(jīng)理人員帶隊(duì)伍能力的提升與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，創(chuàng)建良好的工作氛圍與局部亞文化，進(jìn)而影響公司整體的企業(yè)文化與工作環(huán)境。

　　我們常說(shuō)，員工因?yàn)楣竞枚尤?，因?yàn)榻?jīng)理不好而離開(kāi)；公司決定“氣候”，經(jīng)理決定“天氣”。在保留要害員工上，經(jīng)理的直接作用勝過(guò)公司。在員工面前，經(jīng)理的行為就是公司的行為，經(jīng)理就代表了公司。

　　在《首先，打破一切常規(guī)》一書(shū)中，蓋洛普公司對(duì)蓋洛普路徑有清楚的描述。

　　從蓋洛普路徑中，我們可以看出，優(yōu)秀經(jīng)理的作用是培養(yǎng)敬業(yè)的員工，包括員工的選拔、培養(yǎng)、要求、考核與發(fā)展。但只有通過(guò)對(duì)12個(gè)問(wèn)題的有效治理，才能有效地

　　培養(yǎng)優(yōu)秀和敬業(yè)的員工，帶來(lái)忠實(shí)的客戶，從而帶來(lái)企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展和實(shí)際利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的股票增值和股東價(jià)值。

　　Q12不僅注重測(cè)評(píng)，注重簡(jiǎn)潔，更注重測(cè)評(píng)之后的治理與改善。測(cè)評(píng)后，要求各級(jí)經(jīng)理組織本部門(mén)員工解讀本部門(mén)的測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)報(bào)告，并根據(jù)部門(mén)的優(yōu)劣勢(shì)制定相應(yīng)的行動(dòng)改善計(jì)劃，這樣就實(shí)現(xiàn)了通過(guò)“體檢”和“治療”，達(dá)到“測(cè)評(píng)”和“治理”的目的。

　　滿足員工激勵(lì)需求，促進(jìn)員工敬業(yè)度的提高。Q12不是調(diào)查員工滿足度，而是分析員工的敬業(yè)度。因?yàn)椤皾M足的員工未必敬業(yè)”，只有敬業(yè)的員工才能真正持續(xù)創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。所以通過(guò)管好這12個(gè)問(wèn)題，來(lái)充分滿足員工四個(gè)方面的激勵(lì)需求，從“我的獲取”、“我的奉獻(xiàn)”、“我的歸屬”，最后到“我的成長(zhǎng)”，以達(dá)成員工與組織的“共同成長(zhǎng)”。

　　對(duì)人力資源部而言，可識(shí)別“最佳團(tuán)隊(duì)”，總結(jié)和推廣優(yōu)秀治理經(jīng)驗(yàn)。要達(dá)到這個(gè)目的，最重要且便捷有效的方式之一，就是借鑒國(guó)際咨詢公司已驗(yàn)證了的有效實(shí)用方法和工具。

　　《培訓(xùn)》

　　與Q12親密接觸

　　聯(lián)想集團(tuán)從2002年引入Q12項(xiàng)目至今，已成功實(shí)施了5年的時(shí)間。在具體操作上，一般是每年組織一次測(cè)評(píng)，流程分為五個(gè)階段：

　　第一階段：項(xiàng)目設(shè)計(jì)

　　●目的：旨在做好項(xiàng)目啟動(dòng)前的預(yù)備工作；

　　●任務(wù)：確定項(xiàng)目組成員與分工；制定項(xiàng)目計(jì)劃；設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷；確定參與調(diào)查的員工名單和匯報(bào)關(guān)系；完成項(xiàng)目動(dòng)員及其預(yù)備工作；

　　●要害：確保公司各級(jí)經(jīng)理與員工的重視，以確保問(wèn)卷的回收率。

　　第二階段：數(shù)據(jù)收集

　　●目的：最大程度地回收調(diào)查問(wèn)卷；

　　●任務(wù)：發(fā)放問(wèn)卷并實(shí)施調(diào)查（督促后臺(tái)天天統(tǒng)計(jì)回復(fù)率），并提供熱線幫助（提供熱線電話、內(nèi)網(wǎng)與海報(bào)宣傳）；

　　●要害：做好宣傳工作，并確保公司經(jīng)理和員工積極、公正地參與回答。

　　第三階段：分析

　　●目的：對(duì)回收問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

　　●任務(wù)：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與生成經(jīng)理報(bào)告，并生成公司綜合分析報(bào)告（公司總體情況、部門(mén)比較、職級(jí)比較、其他比較）；選擇典型部門(mén)召開(kāi)小組座談會(huì)；

　　●要害：做好數(shù)據(jù)的精確分析與比較分析。

　　第四階段：經(jīng)理培訓(xùn)

　　●目的：通過(guò)培訓(xùn)讓高層和各級(jí)經(jīng)理理解Q12項(xiàng)目的意義，激發(fā)他們的認(rèn)同與參與；

　　●任務(wù)：做好高層匯報(bào)；培養(yǎng)內(nèi)部師資；制定培訓(xùn)計(jì)劃；實(shí)施經(jīng)理Q12培訓(xùn)；

　　●要害：做好與高層的匯報(bào)溝通，贏得他們對(duì)結(jié)果的認(rèn)同與對(duì)項(xiàng)目支持；內(nèi)部Q12培訓(xùn)師資和部門(mén)輔導(dǎo)員隊(duì)伍的培養(yǎng)，確保各級(jí)經(jīng)理積極參訓(xùn)。

　　第五階段：實(shí)施IMPACT行動(dòng)計(jì)劃

　　●目的：加強(qiáng)培訓(xùn)后部門(mén)改善計(jì)劃的落實(shí)；

　　●任務(wù)：督促各級(jí)經(jīng)理召開(kāi)團(tuán)隊(duì)IMPACT行動(dòng)計(jì)劃會(huì)；督促經(jīng)理實(shí)施IMPACT計(jì)劃；進(jìn)行優(yōu)秀經(jīng)理訪談；做好項(xiàng)目總結(jié)；預(yù)備第二年的再測(cè)評(píng)預(yù)備工作；

　　●要害：重點(diǎn)部門(mén)的有效跟進(jìn)，督促落實(shí)IMPACT計(jì)劃。圖四所示的是一個(gè)經(jīng)理在參加培訓(xùn)后，與本部門(mén)召開(kāi)IMPACT行動(dòng)計(jì)劃會(huì)的六個(gè)步驟（IMPACT，即取六個(gè)步驟英文單詞第一個(gè)字母的組合）。

　　敬業(yè)的員工就像一輛狀態(tài)完好的汽車(chē)，每個(gè)齒輪都正常運(yùn)轉(zhuǎn)，駕駛起來(lái)得心應(yīng)手。Q12就是對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行及時(shí)監(jiān)測(cè)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)齒輪的誤差。作為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理，就是要排除故障。而假如齒輪運(yùn)轉(zhuǎn)正常，則必須時(shí)刻關(guān)注，確保機(jī)件長(zhǎng)期保持最佳狀態(tài)。Q12對(duì)經(jīng)理提出了建設(shè)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)而實(shí)用的指導(dǎo)，并提供了可對(duì)照的12個(gè)行為指南。

　　結(jié)合Q12，聯(lián)想集團(tuán)專(zhuān)門(mén)對(duì)經(jīng)理提出選擇人、要求人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人、評(píng)估人五項(xiàng)核心治理能力的要求：

　　選擇人：選拔才干。選拔人時(shí)，重在選才干，而不僅僅看經(jīng)驗(yàn)、智力或決心。

　　要求人：界定結(jié)果。提出要求時(shí)，重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟或程序。

　　激勵(lì)人

　?。喊l(fā)揮優(yōu)勢(shì)。激勵(lì)人時(shí)，重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是克服弱點(diǎn)。

　　培養(yǎng)人：因才適用。培養(yǎng)人時(shí)，重在幫助他了解自己的才干從而幫助他尋找最適合的位置。

　　評(píng)估人：面向發(fā)展。評(píng)估下屬的工作表現(xiàn)時(shí)，要更多地肯定以進(jìn)一步激發(fā)他們自我發(fā)展的潛力，而不僅僅是打分排序。

　　根據(jù)五項(xiàng)能力要求，聯(lián)想開(kāi)發(fā)了與“治理核心五任務(wù)”對(duì)應(yīng)的治理培訓(xùn)課程，并組織各級(jí)經(jīng)理參加此項(xiàng)培訓(xùn)。五年的實(shí)踐表明，這對(duì)于推動(dòng)Q12項(xiàng)目的順利推進(jìn)起到了重要的保證作用。

　　聯(lián)想Q12項(xiàng)目的成果與影響

　　聯(lián)想成功地實(shí)施Q12項(xiàng)目，取得了至少三方面的成果。

　　對(duì)集團(tuán)而言，2003年，聯(lián)想集團(tuán)首次Q12總體平均值與蓋洛普全球總體數(shù)據(jù)庫(kù)第50百分位基本持平，結(jié)果表明聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)在于：?jiǎn)T工對(duì)公司整體滿足；員工普遍認(rèn)同企業(yè)的使命和目標(biāo)；員工之間有著相互信任的良好關(guān)系；有學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；員工明確工作要求，并且有完成工作必需的材料及設(shè)備。部門(mén)在圍繞工作職責(zé)和任務(wù)分工方面治理有序。聯(lián)想的不足之處有：各級(jí)經(jīng)理的日常治理（第一營(yíng)地，Q3至Q6）需要加強(qiáng)；員工定位不十分明確；精神激勵(lì)不足；上下級(jí)對(duì)話要加強(qiáng)；關(guān)心個(gè)人發(fā)展和人文關(guān)懷有提升空間。

　　為了加強(qiáng)溝通的氛圍，聯(lián)想人力資源部當(dāng)時(shí)專(zhuān)門(mén)策劃了一項(xiàng)“C-Time”的企業(yè)文化活動(dòng)（“C”意即“Coffee+Communcation”），即在每周二中午12：30-13：30，在聯(lián)想大廈的三層高平臺(tái)，總裁會(huì)為高管提供免費(fèi)的雀巢咖啡，員工可以任意與高管進(jìn)行交流，反饋意見(jiàn)與建議。此舉措促進(jìn)了公司治理層與員工的溝通。

　　同時(shí)，通過(guò)Q12項(xiàng)目一系列方法的實(shí)施，促使Q12尤其使“第一營(yíng)地”分值有了明顯的提高，加強(qiáng)了公司的人本文化的建設(shè)，促進(jìn)了聯(lián)想從“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”的企業(yè)文化向“親情、信任、平等、欣賞”的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，也為日后聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)奠定了良好的人文基礎(chǔ)。

　　對(duì)部門(mén)的經(jīng)理和員工而言，Q12給經(jīng)理提供了一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的框架和簡(jiǎn)潔系統(tǒng)的方法與工具，并普遍提高經(jīng)理帶隊(duì)伍的意識(shí)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。

　　對(duì)人力資源部而言，把Q12指標(biāo)納入干部治理體系，作為干部的年度績(jī)效考核指標(biāo)，占到其年度考核的5-10%的指標(biāo)；結(jié)合其360度干部民主評(píng)議的結(jié)果和聯(lián)想干部述能會(huì)，要求干部每年提升團(tuán)隊(duì)Q12分值，以優(yōu)化基層工作環(huán)境。同時(shí)，通過(guò)對(duì)經(jīng)理Q12方面的訪談，將優(yōu)秀行為匯編成聯(lián)想經(jīng)理Q12的行為標(biāo)桿手冊(cè)，將聯(lián)想特色的團(tuán)隊(duì)治理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了固化。

　　確保Q12實(shí)施的七條成功經(jīng)驗(yàn)

　　總結(jié)聯(lián)想集團(tuán)成功實(shí)施Q12項(xiàng)目的經(jīng)歷，我們認(rèn)為有七條成功經(jīng)驗(yàn)值得大家借鑒。

　　確保高層認(rèn)同此項(xiàng)目的價(jià)值。我們請(qǐng)來(lái)當(dāng)時(shí)《首先，打破一切常規(guī)》的中文譯者方曉光先生對(duì)時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶及其總裁會(huì)高管進(jìn)行培訓(xùn)和溝通，促使高層在思路上達(dá)成高度的一致，另外，我們還對(duì)測(cè)評(píng)報(bào)告做數(shù)據(jù)分析和對(duì)高層進(jìn)行解讀，以促使他們給予項(xiàng)目持續(xù)的重視與支持。

　　有效利用外部顧問(wèn)。聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢公司作為顧問(wèn)，不僅利用他們的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，更要信任他們。有效地利用他們?cè)谄渌M織內(nèi)的溝通經(jīng)驗(yàn)，以排除和規(guī)避項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)。

　　充分發(fā)動(dòng)各級(jí)經(jīng)理與員工的參與。利用郵件群組、內(nèi)網(wǎng)首頁(yè)及專(zhuān)門(mén)設(shè)置的Q12項(xiàng)目專(zhuān)欄、海報(bào)、《聯(lián)想人》內(nèi)刊、各級(jí)經(jīng)理會(huì)議、人力資源系統(tǒng)工作會(huì)議、甚至讀書(shū)心得和知識(shí)競(jìng)賽等多樣的形式，來(lái)吸引和促使大家回答問(wèn)卷并參與改進(jìn)，在公司內(nèi)形成Q12總動(dòng)員的氛圍。

　　高質(zhì)量培訓(xùn)與測(cè)評(píng)緊密結(jié)合。我們開(kāi)發(fā)了高質(zhì)量的Q12培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)，并讓聯(lián)想部分高管和人力資源部的經(jīng)理?yè)?dān)任內(nèi)部師資培訓(xùn)，對(duì)1000余名經(jīng)理進(jìn)行Q12培訓(xùn)，促使各級(jí)經(jīng)理充分理解并認(rèn)同Q12的理念，并讓經(jīng)理把握主持IMPACT行動(dòng)計(jì)劃會(huì)技巧。同時(shí)，根據(jù)Q12有針對(duì)性地組織針對(duì)各級(jí)經(jīng)理開(kāi)展近30個(gè)班次治理培訓(xùn)——《治理核心五任務(wù)》，讓經(jīng)理綜合提升五項(xiàng)治理能力，促進(jìn)Q12分值的總體提升。

　　建立部門(mén)Q12輔導(dǎo)員團(tuán)隊(duì)。組織并培養(yǎng)總部各部門(mén)與各大區(qū)人力資源Q12輔導(dǎo)員隊(duì)伍，幫助輔導(dǎo)員建立信心提升他們的專(zhuān)業(yè)地位，并促使他們做好部門(mén)Q12項(xiàng)目的后續(xù)工作。

　　要把Q12與干部考核結(jié)合起來(lái)。把Q12結(jié)果作為干部年度考核的一項(xiàng)KPI，提出明確的要求，促使干部重視；同時(shí)，不把Q12項(xiàng)目作為一次運(yùn)動(dòng)，而是年年進(jìn)行一次測(cè)評(píng)，形成前后測(cè)評(píng)結(jié)果的對(duì)比。

　　督促IMPACT計(jì)劃落實(shí)。培訓(xùn)之后，通過(guò)各部門(mén)Q12輔導(dǎo)員隊(duì)伍，督促經(jīng)理在部門(mén)內(nèi)召開(kāi)IMPACT行動(dòng)計(jì)劃會(huì)，通報(bào)執(zhí)行結(jié)果并在網(wǎng)上公布計(jì)劃落實(shí)情況。抓住典型交流經(jīng)驗(yàn)，以先進(jìn)帶動(dòng)后進(jìn)，全面促進(jìn)落實(shí)和執(zhí)行。

　　總之，通過(guò)Q12在聯(lián)想集團(tuán)的實(shí)施，有效地提升了經(jīng)理的人本意識(shí)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，加強(qiáng)了基層工作環(huán)境的建設(shè)，提高了員工敬業(yè)度，為聯(lián)想集團(tuán)從優(yōu)秀走向卓越做出了積極的貢獻(xiàn)。