管 理 之 一： 績 效 篇
本公司是一家成立了8年的小企業，時致年終歲尾將近，老板李總見企業年終業績穩中有升甚為欣喜，為了增強企業凝聚力，同時也為了來年取得更好的成績，遂提取了一筆年底獎金，準備發給員工以表心意。
往年獎勵，李總包個紅包即可，而今企業管理越來越健全，不能總是小街坊企業做派，要獎就要獎在明處，獎到員工的心坎里！李總思來想去，別的企業都已經進行績效考核了，不如借這個機會把本企業的員工也績效一把，這樣，一來錢能分得明白，二來績效考核也能推行起來，真是一舉兩得。
于是，在與人力資源經理協商后，他們便以最快速度付諸實施。周一例會上，李總向各部門經理下達了年底資金將以績效考核為分配依據的指示，此事全權交給人力資源經理負責，并要求各部門經理大力配合人力資源部經理進行績效考核工作。
與會其間，人力資源部經理表示，公司績效考核將采取全面的KPI指標分解，近日將會把各部門的KPI指標設定公布給大家。出乎意料的是，考核指標遲遲未定，人力資源經理倒是與各部門經理鬧了個大紅臉?？冃Чぷ魑匆娺M展，各部門矛盾和問題可出了不少，公司一改往日一團和氣的氛圍，空氣中仿佛有了些火藥的氣味。
品質部與生產部因為績效考核結果的影響，紛紛推卸自己的責任，互相吵了起來；工程部經理表示，開發進度經常會受到外來因素的影響很難確定，要是把那些性情耿直的軟件工程師惹火了可不是鬧著玩的；市場部要求，如若公司不給部門加派人手就只有加班，那就得加薪，不然績效要求達不到就不能減分；銷售部經理表認為，只要有業績就行了沒必要搞什么績效，現在部門內已有銷售員威脅他說不行就要跳槽，影響業績可是得不償失。
推行績效考核簡直是捅了馬蜂窩了，辦公室內整日吵鬧不休，人力資源經理一時間是疲于應付、苦腦不已……
本案例在眾多HR的管理歷程中，不是前無古人相信也絕不會后無來者，其中虎頭蛇尾者有之，中途流產者有之，無疾而終者有之，更有甚者搞得兩敗俱傷等。為何？原因有很多，諸如企業環境、管理水平、老板支持程度、人員素質等的影響。俗語道：已所不欲，勿施于人。檢討自己遠遠比責備別人更有意義。筆者認為，公司的績效管理之所以讓員工“怨聲載道”，就在于企業領導者未從勢、人和事上詳做分析。
謀“勢”而后動《禮記。中庸》：“凡事預則立，不預則廢”。
在管理中“勢”為根基、為工作的先導，認清形勢、審時度勢、是成敗的先決條件，而其中的關鍵就在于善于預估、謀劃。
其一，定方向。排除細枝未節的干擾，清楚地找出最主要的目的。一定要清醒地認識到，做好一件事或許會帶來很多的邊際利益，但究其根本，最主要的目的是不容質疑的。
李總最主要的目的一是穩定團隊，二是鼓舞士氣。二者在同時實現才算是完善的管理?？冃Ч芾砭蛯嶋H推行來看，首先應該考慮企業現在的發展程度及階段。建司3年的企業，坦而言之，大多是在規模上初具模型，管理上則還沒有完全脫離小街坊企業的影子。企業管理中最主要的任務還是穩定團隊，在此基礎上逐步完善管理。
其二，定格局。站在全局的高度，而非某一角度、某一立場來思考問題，對當前形勢和以后發展的趨勢有一個準確的預估及謀劃，準確確定目標。就本案例而言，分獎金原本是件好事，可偏偏由于欠缺了對“勢”的謀略，而一度出現了混亂的局面。從“簡直是捅了馬蜂窩”的結果不難看出，一方面績效考核舉步維艱、任重而道遠。另一方面，李總與人力資源經理對績效考核最初欠缺考慮?？冃Э己穗y，難在利益之爭，尤其是對老板、員工、管理層三者利益的聚焦點缺乏足夠的認識就輕率而行，難免會捉襟見肘。
其三，定基調。要反復權衡利弊，對有利的一面及將會產生或引發的問題有一個充分的預計，而后找到切入點，有計劃有策略地去做。凡事計劃在先，行動在后。如果實際推行，應該就企業現有情況，預計可能會達到的效果及將會遇到的困難，尋找切入點，借助合適的契機著手。“年終獎金分配”是個契機，但就A企業的現實情況來看卻并非如此。在團隊根基尚未完全穩定，管理還不成熟時開展績效，做不好會增加企業的不穩定因素，同時也給績效的推行加大難度。本案例的做法，難免舍本求末，以致于獎金的發放不但沒有起到理想的效果，反而將分爭與矛盾過早地激發出來。
擇“人”而任勢《孫子兵法。勢篇》：“善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”
在管理中“人”為關鍵因素?！叭蝿荨钡年P鍵在于“擇人”，只有選擇了適合的“人”，置于適合的位置，才可能造就出高山流水之“勢”。
其一，擇人需擇賢?！?/span>才德”永遠是人才選擇中的一個最具關鍵性的因素。端正的態度和品行是做事的前提，沒有“才德”的人一旦任用，最后往往能力 越大危害越大。就本案例而言，績效考核的推進雖然存在難度，但還不致于有損安定的局面。而造成這個局面的原因，其一是李總在用人上的失策。“此事全權交給 人力資源經理負責”，這就明確表示，績效的主導者是人力資源經理。人力資源經理在績效中所扮演的更多的是“技術指導”和“進程推進”的角色，而絕非“主導 大局”的角色。沒有總經理主持大局，無法讓各部門經理參政議政，只憑人力資源經理一方面的協調運做，績效考核的命運多半是中途夭折，即便強推成功也難免變成一場獨角戲。
其二，擇人需擇能。“能力”是人才選擇的必要條件之一。尺有所長，寸有所短，唯用其所長，避其所短。我們需要思考的是完成任務的人需要具備哪些 “能力”，而非有“能力”的人就可以授以任務。李總的做法，在某種程度上是把人力資源經理推上了前線，而且擺在了危險的對立方，使得各方矛盾全部集中在了人力資源經理的身上。那么，人力資源經理到底有沒有這么大的力量？面對工程部經理的訴苦、市場部經理的牢騷、銷售部經理的威脅，他到底能做些什么？有權力做些什么？這是值得李總深刻思考的一個問題。
其三，擇人需擇勢?！?/span>勢”是指適合的時機。俗語道：急流之水遇懸崖。也只有這樣，看似溫柔無形的水才會形成飛流直下的威力。而這威力，一則取懸崖之高度；二則取湍流之速度。用人亦如此道。李總在“任勢”上的失擇，就時機而言，是績效的推進既要根據企業的管理水平，又要看企業發展的程度，同時也需要有一個好的契機。在某程度上，年底對于企業與員工有著“洗牌”與“重新選擇”的雙重意義，但無論哪種都或多或少地存在著不穩定的因素。借發獎金而推績效，而又選擇在年底進行，這個時機讓人力資源經理推行績效考核也并非適合的時機。本案例在“擇人而任勢”上的失誤，無疑為績效的失敗種下了“禍根”。
為“事”而善擇《論語.述而》：“三人行，必有我師焉。擇其善者而從之，其不善而改之?！?/span>
其一，為事要善擇道。兵有兵經，弈有弈譜。兵無常勢，弈無定型，卻皆有其“道”。而這隱于其中的“道”，才是克敵制勝的良方?！暗馈奔礊楹诵牡乃枷搿⒃瓌t。管理中的“經”與“譜”就是“道”，處于管理的核心層面。選擇正確的“道”，并予以貫通，即是管理的主線和基本原則。
就本案例而言，團隊的穩定性既是企業生存發展之道，同樣也是企業管理的大方向。企業開展任何一項管理工作，都必需在這個框架內進行。從公司推行績效的步驟來看：一則態度上過于強勢：“例會上的指示、人力資源經理的全權負責、公布給大家”，看上去績效就是老板一句話，人力資源經理一動筆就可以搞定的問題。那各部門經理呢？聽結果、接受結果而已。各部門經理難免心里不服，最后變成了行動上的不服從。而且，績效推行出了亂子，恐怕一個人力資源經理是 擔不起的，還是要李總來收拾亂攤子。
其二，為事要善擇術。擇善人而交，擇善書而讀，擇善言而聽，擇善行而從。 “術”即是方法、辦法。管理中的“術”就是所運用的方法、手段、工具，處于管理的實操層面。選擇正確的“術”，并予以靈活的運用，即是做好事的必要途徑。
本公司的績效考核方式，顯然超出了企業的實現管理水平。與其說各利益部門打起來了，不如說各利益部門之間的戰爭是蘊藏已久，KPI 指標的設定只是一個引爆點！對于一個管理基礎比較薄弱的中小型企業，全面的KPI指標分解還是尚早。KPI關鍵指標分解是一種現今較為流行的績效考核方 式，卻不能放之四海皆準，只能視企業現實情況而靈活地運用。
績效考核是管理的一種工具而非管理的全部。事實上只有不善選擇的人，沒有不好的方法。企業推行績效一要定原則，二要確定方式。管理本就屬于心理學與組織行為學的范疇之內，絕非簡單、羅列的1+1=2的數字計算。只有適用的才是科學的。
筆者認為，不僅限于人力資源管理工作，任何管理工作的開展，都必需找到適用于自己的“道”而行之，方能有所成就。
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