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人才短缺幾乎是每一個企業在快速發展過程中所面臨的難題，尤其是物流行業。據統計，全國物流人才缺口達300萬。面對行業人才的緊缺問題，不少企業采取高薪挖人的策略，甚至因為人才短缺而嚴重制約企業的發展。但是，也有不少企業并沒有因為人才問題而停滯不前，他們依賴公司內部培養人才的方式走出了一條快速發展之道。

在2003年，當時物流行業的大多企業尚未以戰略眼光開發人力資源，德邦物流就將人力資源視為企業的核心競爭力之一，高度重視企業內部人才的培養，并成立了德邦物流培訓部。筆者作為德邦物流第一任培訓經理，領會公司意圖并結合行業實戰人才緊缺的現狀，創建一套適合德邦快速發展的人才培養模式。近幾年來，德邦物流每年都以超過60%的速度在持續遞增，截至2011年7月，德邦物流已在全國30個省、市、自治區開設直營網點1400余家，自有運輸車輛4200余臺，員工數萬，服務網絡遍及國內550多個城市和地區。15年間，德邦從一個名不見經傳的小公司，到如今成為中國零擔物流細分市場的重要力量，這套人才培養機制為德邦物流的發展在人才的培養方面作出了積極的貢獻。因此，筆者將這套人才培養機制以方法論的形式提出與各位讀者共同分享。

所謂“德邦人才生產線”，我們當時借鑒工業產品自動化生產的思路，根據企業實戰人才快速培養所需要的基本條件，其中包括一個支持系統、實施系統以及相適宜的人力資源方針，我們就從這幾個基本方向入手，在企業經營過程中逐步形成了一套為德邦的快速發展提供批量人才的“軟設備”，如圖1所示。由于這套人才培養機制是由兩個系統和一個人力資源方針組成，也叫“2+1人才生產線”。實踐證明，具有德邦特色的“2+1人才生產線”確實為企業的高速發展輸出大批作風優良、專業扎實、技術精湛、素質過硬、積極奮進實用性人才，解決德邦物流每年都以超過60%的速度持續遞增所面臨實戰人才的問題。這套人才生產線是怎么構成的呢？下面予以具體介紹。

一、支持系統

筆者除了曾主導德邦的培訓工作之外，還擔任過大田集團等其他企業的培訓經理，其實，人才培養方面最成功的算是德邦物流。為什么同樣一個職業經理人，運用同樣的方法，有些企業能夠成功，有的企業卻不了了之呢？其實，人才培養機制是屬于企業的上層建筑，它必須依賴一定的基礎才能運行，這個基礎就是本文所說的支持系統。所謂支持系統，它是“2+1人才生產線”的保障系統，起到支撐企業人才培養的輔助作用。它由組織發展基礎、職業通道與薪酬激勵體系三個模塊組成，其中組織基礎是基石，職業通道是核心，薪酬激勵是關鍵，三者相輔相成，互為一體，缺一不可。

1 組織發展基礎

本文所指的組織發展基礎涵蓋企業贏利模式與贏利能力、技術力量、專業人才方面的現實狀況。它是企業綜合競爭力的體現，是企業決勝市場的根本，也是內部人才培養的基石。因此，構建“2+1人才生產線”首先就要剖析企業是否具備成熟的組織基礎。

德邦物流在剖析與梳理組織發展基礎時主要考慮兩點：第一，企業組織條件是否成熟。包括企業經營方向與重點是否明確，業務模式與贏利能力是否穩健，戰略目標是否清晰，中堅力量是否形成；第二，人力資源的基礎性工作是否到位。包括是否有基礎性的支撐文件，是否有明確的組織發展目標與人力資源發展目標等。德邦成立于1996年，2003年才正式設立培訓部，而真正批量培養人才是2005年開始的。當時，德邦物流的戰略目標非常清晰，贏利模式基本確定，中堅力量已經形成，人力資源的基礎工作包括公司治理結構、職位定義、工作任務分析、基于工作任務的能力素質模型、人力資源發展戰略規劃等已經到位。

總的來說，“德邦人才生產線”是建立在適宜的組織基礎之上，因為只有具有備相對成熟的組織條件，“人才生產線”才能得以建立和運行。如果企業以上條件目前還不具備，首先就要夯實基礎，逐項落實。

2 職業通道

從“德邦人才生產線”的結構圖中可以看出，職業通道是“人才生產線”的核心構成部分。只有建立起與企業組織發展相適宜，與員工成長相配的職業通道，才能形成“人才生產”的方向與目標。在設計職業通道時，德邦物流結合企業組織結構設置與發展規劃，采用美國麻省理工學院（MIT）斯隆管理學院教授、著名職業生涯管理學家及組織行為學家E.H.施恩（E.H.Schein）教授于1971年提出的職業圓錐三維模型（如圖2所示）。該模型構建了員工在組織中的三種職業發展通道：

第一種：在組織等級方向上的垂直上升，即職業發展的縱向通道。

第二種：在組織機構同一層級不同職能崗位的輪換，即職業生涯發展的橫向通道。

第三種：沿著資格緯度向組織核心移動，即職業生涯的水平向心通道。

德邦物流的組織結構大致就是經營部門、運營部門和職能部門這三大塊。在員工職業通道的設計上，德邦物流結合組織架構，參照職業圓錐三維模型，在組織等級方向的垂直上升通道的規劃中，分為三條發展路徑：

第一條是職能部門縱向通道：員工-主管-經理-高級經理-總監-集團副總裁。

第二條是經營部門縱向通道：員工-副經理-經理-區域經理-大區總經理-事業部總裁-集團副總裁。

第三條是運營部門縱向通道：員工-副經理-經理-高級經理-大區總經理-事業部總裁-集團副總裁。

在橫向職業通道設計上，2005年，德邦物流首次提出“輪崗”理念，德邦人相信“人才是折騰出來的”，很多高層管理者也確實經過了這樣一番“折騰”才有了今天的成就和高度的。2008年，德邦開始正式落實“輪崗”制度，要求各個層級的員工都要在公司不同職能部門有針對性輪換。通過輪換，把員工各個鍛煉成身經百戰的多面手，讓員工真正成為適應德邦快速發展，獨當一面的人才。

職業生涯的水平向心通道設計上，德邦物流有專業發展通道：助力-專員-高級專員-資深專員。專業通道的設計，讓德邦物流各個專業工種都有發展空間，也為德邦物流的發展提供了技術精湛的專業技術人才成為可能。

正因為德邦物流采用E.H.Schein教授提出的三維圓錐職業通道模型構建員工職業發展通道，避免了單一通道的瓶頸，既有助于組織發展，又有利于員工成長，是德邦物流創造人才優勢的必由之路。

3 薪酬激勵

薪酬是價值的體現，是企業對員工的一種回報與投資，企業采取什么樣的薪酬方式，將決定企業的人才結構與層次。德邦物流將薪酬激勵與員工的職業通道相結合納入支持系統，它有助于推動員工按照職業通道發展，自主提升業務知識、專業技能與職業素養，一步一個腳印地向上攀登，從而達到不用揚鞭自奮蹄的效果。

為了激勵員工自主學習與提升企業競爭力，企業必須摒棄傳統的薪酬模式，啟動新的3P薪酬激勵機制。建議企業結合職業通道與各工種的特性設計崗位薪酬（Position）、能力薪酬（Personality），績效薪酬（Performance），其中能力工資就以員工所具有的知識、技能及素質水平來衡量。其公式為：員工薪酬=崗位薪酬+能力薪酬+績效薪酬。

綜上所述，“德邦人才生產線”的支持系統結合企業組織發展基礎、采用三維職業通道、運用“3P”薪酬模式，它明確了人才培養的目標、方向與實現途徑，有利于促進員工自主學習，奠定了構建“德邦生產人才線”的基礎。

二、實施系統

實施系統是“德邦人才生產線”的執行單元，它由三維職業通道、測評體系與培訓體系三個部分組成。其中，三維職業通道描繪了一名新員工從進入企業開始，直到成為德邦各個崗位的專家或者中堅干部的成長路徑，它是“德邦人才生產線”的大動脈。測評體系是德邦“人才生產線”的“牛鼻子”，通過測評結果與薪酬待遇建立必然聯系，牽引員工為什么持續學習。培訓體系是“人才生產線”的執行單元，它幫助員工實現快速成長，是“德邦人才產生線”的最后一個環節。實施系統的具體運作如下。

1 測評體系

德邦物流的測評系統是建立在科學的人才素質模型基礎上的，它有機結合各崗位的專業分工制定職業技能標準，并采用適宜的方法進行。具體來說，德邦測評系統由測評人員、測評對象、測評項目與標準、測評方法四個部分組成。

①測評人員

測評人員是德邦員工職業技能測評的主體，是測評體系中非常關鍵的因素之一。在選擇測評人員時，德邦充分考慮候選人是否德才兼備，是否具有評價能力，分布是否合理。為了提高測評工作的科學性，德邦還與行業協會合作，聘請行業專家與職業技能測評專家共同參與。

②測評對象

德邦物流除了董事長兼CEO幾名高管之外，其他所有員工都需要進行技能測評。為了激勵員工自主學習的積極性，德邦遵循學以致用的原則，將測評項目、測評標準與測評對象的具體工作緊密結合起來，讓測評結果真實體現測評對象的技能水平。

③測評項目與標準

鑒于職業技能水平只有在執行具體任務的時候才能得以體現，德邦物流的測評項目就是建立在對崗位任務分解的基礎上，對完成這些任務所需要的知識與技術技能的熟練程度進行考察，并確定等級與相應的衡量標準。具體如下表所示：

注：認知心理學認為，“自動加工”狀態是指技術技能穩定，不易受干擾，不易衰減。

④測評方法

目前，職業技能測評的方法很多，有考試（筆試）、專家評判（面試）、考核、定量考評（群眾測評）、心理測試、情景模擬、系統仿真以及人工智能專家系統測評等。德邦在選擇測評方法時主要從測評方法的信度、效度兩個方面綜合考慮。

從信度方面來說，德邦物流的初、中級標準偏重對知識的理解以及對具體操作技能，高級技能等級偏重對知識與技術的應用與綜合分析，著力于用已掌握的知識與技能改善現有的工作狀況。從效度上來說，德邦物流確立了崗位工作技能的難度系數與各項知識技能的權重，并對難度系數比較高、權重比較大的測評項目設計良好的測評環境與測評方法，有些環節還模仿工作現場進行仿真測試。

在人才測評建設方面，德邦物流既強調自主創新，有積極引進先進的方法。德邦不僅借助外部咨詢機構設計人才素質結構模型，并借鑒了華為、萬科、UPS、Fedex的經驗，既挖掘了德邦需要的人才，又為員工的職業發展提供了清晰的標準，讓內部員工知道自己努力的方向。

2 培訓體系

培訓體系作為德邦“生產人才線”的執行單元，其質量直接關系到德邦實戰人才的水平。因此，德邦物流非常注重培訓體系建設，從培訓人員、培訓教材、教學設計、培訓組織以及培訓制度這五個方面著手構建培訓體系。下面就其中涉及的內容予以詳細講解。

①培訓人員

德邦培訓人員是一支非常龐大的隊伍，其中包括德邦物流的中高層管理干部、技術骨干與外部專家組成，并由德邦培訓部（現為德邦物流學院）統一管理。作為德邦培訓人員，不僅需要具有相當的管理水平與專業技能，而且要善于傳授，樂于育人。

②培訓教材

培訓教材是企業“生產人才”的藍本，如果沒有一套系統、實用的培訓教材，企業實戰人才的培養猶如空中樓閣，無法落地。因此，企業應根據員工職業通道與學習成長路徑準備一套內容專業、覆蓋面廣、指導性強的培訓教材，這是“生產人才線”的基本保證。這里需要強調的是，培訓教材既可以公司編寫，也可以外部引進，不管采取哪種方式，企業培訓教材既要注重其針對性，也要注重其實戰性。從針對性的角度來說，培訓教材需要立足于技能測評項目的標準、崗位工作任務的流程，從流程中找出必備的知識、技能與態度要點進行展開。從實戰性上來說，培訓教材對于關鍵技能與知識要點需要設計實踐強化環節，如沙盤模擬、情景練習以及角色扮演等。

中國物資出版社2011年5月份出版的《物流銷售實戰教程》就是一本結合銷售崗位的專業培訓教材，它是典型的從銷售工作任務流程出發編寫的專業書籍，從中，你會看到德邦物流的影子。因此，該書一出版就深受物流行業的青睞，許多企業紛紛將它列入企業內部培訓教材。因為該書不僅語言通俗易懂，以生動的案例引出主題，然后歸納出科學的方法與技術，適合物流工作者結合實際工作進行學習。更重要的是在每個章節之后都設計了“思考與練習”培養學員的崗位實際操作技能。可以說該書是物流行業培養營銷工作者的一本經典教材，也為企業編寫培訓教材提供了借鑒。

③教學設計

“德邦人才生產線”的教學設計以員工完成工作任務為中心，緊緊圍繞技能測評標準分別從教學環境、教學內容、教學方式幾方面進行，即涵蓋傳統課堂培訓、又包括其他諸多的學習方式，如崗位實踐、訓練與輔導、分享及擔任內部教練等。通常，德邦物流的課堂培訓約占10%的比例，崗位實踐內容占70%的比例，總結、分享與擔任內部教練占20%的比例。

④培訓組織

培訓組織作為“德邦人才生產線”的能動控制單元，我們突破狹義的培訓理念，運用系統思維，注重全面培養策略。作為德邦的培訓組織，既要負責推動組織治理結構的梳理，又要促進員工三維職業通道的建立與“3P薪酬模式”構建；既要建立技能測評體系，又要組織人才培養。德邦物流的培訓部不僅涉及課堂教學，還要統籌規劃以及督導員工崗位實踐活動與總結提升，要做好前期培訓策劃工作，中期組織工作，并要對培訓后的效果轉化進行督導與評估。

⑤培訓制度

培訓制度做為“德邦生產人才”的執行單元，其涉及教學內容的確定，講師規范以及培訓工作的紀律要求等。總之，對培訓工作的每一個環節，德邦物流都要做出規定，形成制度。

三、人力資源方針

有了以上兩個系統，看似就可以批量生產企業所需的實用性人才，其實不然，如果企業的人力資源戰略方針不匹配，這套系統同樣無法運行。“德邦人才生產線”之所以能發揮巨大的作用，離不開德邦正確的人力資源方針。總的來說，德邦物流的人力資源方針始終致力于解決以下難題：

（1）處理好“人企雙贏”的問題。

（2）處理好能力與舞臺的問題。

（3）處理好職業經理人的引進與內部員工培養的問題。

（4）處理好老員工與后來居上者關系的問題。

（5）處理好內部培養與留人的問題。

企業的人力資源方針是“人才生產線”的無形的支柱，如果德邦物流沒有正確的人力資源方針，即便有了很好的支持系統與實施系統，這條自動化“人才生產線”也無法運轉起來。

總之，“德邦人才生產線”采用了現代人力資源開發的工具和系統思維的方法，科學實用。首先，它采用職業圓錐三維發展通道，不同專業崗位的員工都能找到自己的成長路徑，員工可以看到自己成功的頂峰以及通向成功的階梯。因此，“德邦人才生產線”能讓員工充滿信心與期盼，有利于激勵員工產生積極向上的行為，有利于德邦物流留住人才。其次，“德邦人才生產線”采用專業的技能測評體系，避免從局部出發，錯誤使用培訓評估工具，這有助于保證員工真正達到勝任工作的要求，從而實現人才培養的目標。最后，“人才生產線”的兩個系統所涵蓋的五個要素與人力資源方針是一個整體，是全面、系統解決企業實戰人才培養的重要途徑之一。