各位朋友大家好。 我今天想和大家分享一個小話題，企業在這場疫情之后的時代所普遍面對的一些卡脖子的問題。 今年這個已經過了快8個多月了，從1月份開始到現在，我們幾乎每天都還可以在電視里面看到還在刷新的疫情數字，所以從事實上說，2020年這個疫情已經改變了我們整個世界，我們今天所面對的已經是一個不再熟悉的世界。 疫情給我們每一個企業組織的生存都帶來了一場大考，由于疫情要限制我們人員的流動，要隔離關閉，今年年初，大名鼎鼎的《經濟學人》雜志給出了一個封面啊，地球上掛了一個關閉的標志，那么我們可以看到，今天我們的企業還想要生存的話，那么傳統那種依賴現場的、面對面工作的這樣一種線下生產或者說業務方式，在這場疫情所造成全球實體經濟停擺的大危機里面，已經難以為繼了。 所以我們在一個常態化的防控措施里面，我們可以看到當下，用一種網絡和數字化的手段來代替傳統那樣一種需要現場辦理、現場見面的人和人之間密切接觸的工作方式，員工遠程開展工作已經成為每一個組織的新常態，所以，對于任何一個企業來說，今天已經不用再討論是不是要上云用數的問題了，因為在線、數字化是我們每個企業要生存下來的必須項。 這個疫情帶來的全球沖擊已經開啟了一個新的時代，數字化獲得了空前加速發展的動力，每一個企業要生存下來的，必須像剛才已經談到的滿足數字化生產的要求，而在這個時間點里面，同時我們每一個企業組織都會明顯地感到這樣一種數字化要求給我們的生存帶來的一個重大的挑戰。當然不同的企業所面對的挑戰有很多不同的表現形式，我這里稍微總結一下，就是在數字化生產方面我們存在很多短板和弱項，導致我們企業的組織秩序有可能會出現失控這樣的一個重大的風險。 接下來我們來討論一下，在這個以后的新時代，我們企業的數字化生存的一些大家都會面對的所謂的卡脖子的問題。 我剛才已經談到了，對于每一個企業組織來說，以后的數字化生存已經成為一種常態化的要求，我們當下每個組織都要認真來識別我們的數字短板和弱項在哪里？ 我這里做兩個高度的總結，就是套用《道德經》的兩句話。 第一句是“信不足焉”，就說現在我們企業所掌握的數據資源，說不清楚我們企業的很多的狀況，導致信不足焉，是吧？所以很多問題呢，你不在現場不見面還是搞不清楚。 第二句話呢就是“有不信焉”。我們企業雖然現在或多或少都已經有一些自己的信息系統，只是說目前它們表現出來的是一盤散沙，直接帶來的問題就是我們可以拿到的數據資源的質量很差，是吧？這就是所謂的有不信焉了。 簡單歸結一下，信不足焉和有不信焉是我們當下每一個企業組織所普遍面對的短板和弱項。 這里給大家形象的總結一下，我們中國現在的企事業單位、包括政府部門普遍存在的數字化生活的現狀。簡單總結下來這個現狀就是在單位里面呢，有大量相互獨立運行的一些信息系統，它們擁有自己的數據，而這些數據之間也沒有實現很好的交換與共享，所以我們從一個整個組織的角度來看數據資源就會發現，我們今天企業的數據局面實際上是被打散了，數據分散在這樣一些獨立的單個應用系統里面的，就像這幅圖里面的一個一個的豎井，各自井水河水互不溝通，這樣就是所謂的數據孤島現象，這種普遍的數據孤島現象，在我們企業實際的生產經營和管理活動里面，客觀地造成了大量的事實上數據割據的這樣一種現狀。 因為我的工作關系，我接觸了大量的包括政府部門和企事業單位的各類型組織，可以說，我所接觸的每一個組織，這基本上是一種常態化的現象，所以呢，這是我們中國組織的普遍的數字化生活的現狀。 我們每一個組織要在這個疫后新時代生存，當然都要數字化生存，都要依托數據，其實現在擺在我們面前的這樣林林總總的數據問題，其實是一種組織的病態，套用一位業界專家的觀點，我們現在每個組織都普遍存在的數據問題表現出來包括了:1.數據的不可知，2數據不可控,3數據的不可聯，4.數據不可取。但這些其實都是一些癥狀，我們從這些癥狀可以分析出的問題還很多。 這里希望可以給大家一個比較形象的比喻，這些林林總總癥狀不一的數據病它是什么東西呢？現在是長夏、這幾天才剛剛出伏，我把組織比喻成一個人體，那么這些數據問題呢，有點像人體里面的濕氣。 在中醫里面呢，有句話說身體里面的濕氣是六邪之首、萬病之源。就是濕氣其實從中醫的角度是身體各種基礎性疾病、各種慢性病的首要原因，很多慢性病最根本的原因其實就是體內的濕氣造成的，而濕氣呢，它是很難被祛除的。 我們用這種中醫對濕氣的描述來理解組織的數據病，或者說數據的亞健康， 祛除人體的濕氣有個說法就像去掉揉入面粉團里面的油，把面粉里面這些油完全去掉是很難很難的，所以呢，我們組織內那些有質量問題的數據，摻在組織的數據資源里面，就像是摻在面團里面油那難以徹底撇干凈。 而且這些數據問題其實是經年累月積累下來的，數據就是我們過往的工作經驗、知識、見解、想法的沉淀，那么這種數據的亞健康，它本身就屬于這種冰凍三尺，其實很難用一刀切的方式快速見效，實際上，治理數據是件很艱難的系統性工程。 因為我們當下處于一個迫切需要完成數字化轉型的疫后新時代啊，在這個時代剛才已經跟大家說清楚了，我們要把很大量的線下面對面、人和人密切接觸的工作就搬到線上數字化驅動的方式來開展工作和協同。疫情迫使我們每一個組織要生存下來都要做數字化轉型，但數字化轉型依靠數據說話，但是我們遇到這么個像濕氣一樣難以祛除的這種數據病態問題，所以導致我們的數字化轉型要落地的時候，你首先要解決這些去造成萬病之源的濕氣問題，你要把它解決了才可能再解決其他問題。 所以呢，我相信大家都認同了，我們要活下來，就要去適應一個新的環境，2020年的世界已經是一個完全不同的環境，那么我們每一個組織要活下來都要數字化轉型，那么談到轉型呢，其實對于大量的企業組織來說，現在遇到最大的卡脖子問題是什么呢？ 表面是數據的問題，無數可用、有數無用這些都是癥狀，而其實背后最要緊的病根，其實還是來自于我們企業組織深層次的問題，就是在這種高度變化和不確定的環境里面，我們組織內部缺乏一套行之有效的戰略溝通手段。 很多組織在高度動蕩的外部環境之中，它缺乏一種戰略溝通、戰略協調和戰略變革的能力。但組織缺乏這些戰略能力的時候，它在這樣一個內外部都高度變動的環境里面呢，就導致了我們組織內每個部門每個環節的員工他們完成相關工作的時候，采用一種八仙過海各顯神通的方式，每個成員完全是按照自己的理解來做出自己認為對的反應，這里就帶來相當多的問題，而這些問題就造成了我們剛才分析的那種數據割據局面的問題。大家從這個邏輯來理解剛才我所說的這個“信不足焉、有不信焉”，它是不是就是個卡脖子問題呢？ 總的來說，當我們組織在一個高度變動的時代，其實需要我們的組織能力是要更強化而不是弱化，這樣才能夠讓我們的組織像條眾人劃的船一樣，在大風大浪的考驗里形成合力保持定力，如果你這條船的船員各尋出路，那這條船就很危險了，所以，我們的組織要成功轉型就需要有一個合力，每個船員要建立共識，要統一我們的前進方向，統籌出一條變革路線，并且能夠有效地控制變革節奏。 這對于每一個組織來說都是沒有其它選擇的就必由之路，你要在這樣一個劇變的疫后新時代完成這樣一場革命性的組織轉型，如果你的組織戰略能力是缺乏的，那你這個組織肯定是會導致說一套做一套，這其實歸根到底還是一個組織戰略變革能力的問題，也是我們每一個組織在當下的一個卡脖子問題。 像剛才已經談到了，現在每一個組織都會遇到這種卡脖子的問題，因為你要轉型才能夠活下來啊，而這個轉型本身就是高風險的，會給我們當下的組織秩序帶來很多的沖擊，如何解決這樣一個卡脖子問題，就是擺在我們每一個組織領導人面前，當下最迫切的議程。 接下來我再花一點點的時間，和大家稍微探討一下如何解決這樣一個組織卡脖子問題的一些方法和思路。 其實從剛才的一個陳述，我相信到這個時間點，大家應該可以非常清醒地認識到，實際上這個疫后時代每一個企業組織都要完成數字化轉型，已經沒有其他路可以走了，數字化轉型是擺在我們每個組織面前的，都要趟過去一條路。 在這條路上，我們都要去直接面對的，就是各種數據癥狀所呈現出來“信不足焉”和“有不信焉”的問題。結合業界先行者實踐經驗的總結來看，其實我們可以看到，這一條我總結出來的一條和數據病做斗爭的長征路，這是一條很艱巨的長征路，前面加個斗數兩個字，因為你在這個長征路上，就是要跟林林總總的數據病態、或者說各種數據的問題作斗爭的這樣一個過程。 從業界的實踐經驗，我們可以非常清晰的看到企業的數據管理水平，直接決定了企業的數字化生產力水平，數據管理就是你要先有才能確保成功轉型的能力，從這個邏輯來看，我們可以非常清晰的看到直接決定每一個企業數字化生存的是數據能力。 這里呈現出來的，是一個業界總結出來的數字管理能力，和它的數字化轉型水平的一個直接對比的，這樣的一個直接對比的評價模型，這個評價模型是經過全球大量頭部企業這多年的實踐經驗總結出來的 我想跟大家分享一下我個人的一些建構吧，我就這些總結為一曲斗數歌。 經過這么多年我在數字化轉型戰略咨詢的實戰經驗，我發現了，任何一個企業要成功的完成這樣一個數字化轉型長征路，必須要有正確的三觀。這是我總結出來宏觀、中觀、微觀三個層面的一些具體策略。 宏觀是方向，組織這個宏觀方向就是組織戰略，再具體就是組織生存下來的價值主張，就是你要為組織的長期生存發展選擇一個明確的方向，當然這個未來的方向肯定和當下局面很不同，因為在一個疫后新時代了，很多價值觀都要重新定義。新的價值主張導致生產方式、商業模式、業務機制等等都要改變，那么其實這些改變實際上就是上層建筑、或者說是生產關系的改變。 然后接下來一個好的方向，好的價值觀，在組織也要有效落地才行，這個落地對于企業是微觀，就是你要落到一些具體的方案。然而從方向到方案，不可能一步就落地了。因為在任何一個組織里面，變革都是系統化的工程。這事要說清楚很啰嗦。 從宏觀的方向到微觀的方案如何有效的落地呢？這里面呢，組織需要有一套行之有效的方法，就所謂中觀的方法，這個中觀方法里面的核心是什么呢？就是我們剛才說的不管你說先有雞還是先有蛋，歸根到底還是要先有那個能力的問題了。 在疫后新時代，組織生存需要具備相應的一些新能力，當然這些能力都離不開數據要素的支撐了，所以從中觀的角度，我們要把宏觀正確的價值觀轉化成微觀對的執行方案，那么在這中間呢，就必須要有一套行之有效的、可以確保從戰略到戰役戰術落地的方法和規則。 要明確未來需要具備怎樣能力，這要結合我們每一個企業的戰略方向和現在當下實際情況來明確組織需要培養哪些能力，而你這個能力怎么具體轉化成一些微觀方案呢？這里面就涉及到需要一個頂層設計的藍圖。 我們要把很多能力具體化分解成一些需要的要素和要素之間的組合關系，從能力要求中識別出一些具體的資源需求和建設任務，當識別出來之后呢，就可以繪制一個指導如何后續有效開展工作的頂層藍圖，所以我們從中觀的方法來說呢，就是首先要識別要建哪些能力，然后我們要在這些能力要求下的識別出形成這些能力所需要的要素和要素之間的組合關系，形成未來的信息化建設藍圖。 然后接下來在統一藍圖的指引下，就可以落地到微觀層面的具體方案或者一些具體的行動計劃。 數字化轉型必須有正確的三觀，分別是正確的方向-宏觀，合適的方法-中觀和落地的方案-微觀，這樣指引下的數字化轉型才能真正的獲得成功，其實它是一套環環相扣的體系，如果你沒有這樣一套體系的支撐的話，那么你的組織在實際變革的過程中就會出現八仙過海各顯神通的混亂局面，這樣轉型成功就很難保障了。 所以我們要解決前面所說的卡脖子問題，就是組織的戰略變革的難題，那么我們必須要找準推動這個組織成功轉型的門軸和抓手，回到剛才那個三觀圖，這個時間點我們可以非常明確，其實這個關鍵的門軸和抓手就在我們通過中觀方法層面開展的規劃工作。 我們把組織戰略的意圖落地執行之前，需要形成一套可以指導我們怎么行軍布陣和打仗的圖紙，或者說戰略地圖。其實我們很多都是組織戰略實際上是很難溝通的，當我們中間加了這樣一套以架構為代表的戰略溝通圖紙之后呢，那么有句話叫做一圖勝千言。用這種形象化、可視化方便溝通的一整套機制和工具，那么我們就可以有效地銜接我們每個企業戰略到具體的行動方案之間的關聯性。 這是非常重要的啊，我們每一個戰略到底是怎么執行的，自上而下我們可以看到一條清晰的路徑，而翻過來自下而上我們回溯每一項的投資的決定、每一個建設的內容、每一個工作的安排，其實都能牽連到背后的戰略意圖和動機，通過架構的頂層設計，就可以實現一種上下同欲者勝的戰略有效溝通的機制。 我們今天說的這個架構呢，可以類比現在數字化轉型里面非常熱的一個名詞，中臺的概念，其實在我的觀點里面，到底這個中臺是個什么東西呢？就是我這里所陳述的解決這種戰略變革卡脖子問題的架構頂層設計啊，那么也包括了圍繞這個架構頂層設計來做的一些執行層面的具體鋪排，那是中臺具體的建設內容。 其實更加關鍵的還是這一套從中觀的層面建構出來的方法體系，有了合適的方法體系去面對未來的各種不確定性，就等于我們就可以達到一種四兩撥千斤的門軸效應，一個門的軸轉動一點點，就可以帶動門邊轉很多，所以我認為所謂的的中臺，其實是用架構設計來可視化數字化轉型能力發展策略和路徑，這樣轉型戰略才能有效地落地。 今天和大家分享的就大概這么多了，我覺得也是一個拋磚引玉吧，確確實實在這個時間我們都不得不轉型，疫后是一個加速數字化的時代，數字化成為我們生存的剛需，而這種轉型會帶來很多的痛苦，或者說很多的困難，其實每一個從事過這方面工作的人，都會經歷過這樣一些體驗，我相信了，我們的價值就在于把我們當初這些痛苦積累下來的經驗，萃取成有效的知識和方法傳導給你們，盡量幫助你們可以繞過一些前面的坑，減少一些障礙，降低一些試錯的成本，這是我們能夠幫助大家的。 （如需轉載，請注明出處）
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