當前商業環境的改變是巨大的，而當前中國企業最大的挑戰反而還是來自內部變革。企管大師德魯克曾經說過：“ 我們生活中一個意義深遠的轉型期，變革空前而徹底，現在的管理學思想沿用20世紀的哪些基本假設，很少有人去注意它們是不是事實”，"心智模式“是根深蒂固于心中的，影響我們如何了解實際，以及如何采取行動的許多假設、成見甚至高度信仰的所謂真理或者事實。今天企業面對的最大危機，恰恰就是如德魯克所揭示的，傳統"心智模式“的很多成見和假設阻礙了對變革的認知，組織的惰性更削弱了組織的變革能力，很多中國企業很可能由于其變革速度跟不上時代發展的節奏而逐步被市場和消費者拋棄，最終走向消亡。
在企管專家們系統的研究中，他們發現導致許多企業失敗的原因，常常是對于緩緩而來的威脅習慣了熟視無睹。就像一則溫水煮青蛙的寓言可以說明這種情況。如果你把一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出而獲得生機；但如果你把青蛙放在溫水中，也不去驚嚇它，它將呆著不動，然后把水慢慢加溫，開始青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂，當溫度繼續慢慢上升，青蛙也變得愈來愈虛弱，最后無法動彈而被煮熟，雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍然會不懂得求生。為什么這樣呢？因為青蛙能感知外部劇烈變化并做出反應，而針對緩慢、漸進的變化則沒有認知的能力。很多企業的情況和這種溫水中的青蛙是一樣的，對于外界兇猛撲來的危險面前，這些企業能快速做出反應，而對于哪些組織內細微、漸進的危險則聽之任之、熟視無睹。大部分失敗的企業，事先都有許多的征兆顯示它們已經出了問題了，然而即使有少數管理者已經感覺有危機感，但也沒有加以重視和采取措施。對企業整體而言，組織往往無法對即將迫近的危機和后果建立全員共識，就更無法提出正確的對策和開展相應的行動，因此，很多企業就是被一些這樣起于毫末的危機和漏洞逐漸侵蝕，最后轟然倒塌。
彼得.圣吉在其《第五項修煉》中就曾全面解釋了造成這種組織難以適應變化的根源---組織的學習智障，就像學習智障對于孩童來說是個悲劇，對于組織來說，學習智障則是致命的，就像溫水中的青蛙，學習智障導致其失去對逐漸迫近的危機的認知能力，從而束手無策地走向死亡。分析組織的學習智障的種種表現，都是源于局部性的思考和僵化的思想的相互作用。局限性的思考靖笙前文曾有很多論述，傳統上，組織把自己的功能分割成多個部分去克服管理上的復雜性難題，讓領導人更容易掌握權力，但是，這種金字塔層級結構加深加大以后，將成為各部門之間無法跨越的鴻溝，如何消除各組織功能之間的鴻溝，讓各部門齊心協力、步調一致，把分散到各部門的能力和資源擰成一股繩、力往一處使，這是當前面臨變革挑戰的每個企業最迫切，也是最困難的工作。員工在各部門分工明確的簡化環境中，都習慣了不在其位不謀其政的局限思考，當跨部門的工作協同和銜接出現問題，都習慣性地把責任歸罪于其他部門的配合不力，這是員工面對變革難題的時候最容易找到的借口和解釋了，所以，我們可以看到傳統金字塔層級的組織結構帶來了普遍性的思維僵化，大多數人的頭腦認識都固化在本部門和本職工作的一畝三分地，他們都自認為努力做好本職工作，可很多人可能都意識不到，他們這種習慣性的努力很可能是和企業的戰略方向背道而馳的，甚至可能形成一種對變革巨大的無形阻力，如何改變組織內頑固而割裂的心智模式，需要自上而下地建立起組織內每一分子對變革戰略的共識，讓他們明白自己的思想和行為也對群體的前途命運有至關重要的作用，克服組織的學習智障離不開每個人對自己頭腦中傳統固有想法的重新審視和反省學習，讓員工成為終身學習者和創新參與者是企業向學習型創新型組織邁進的基礎，今天已經進入高鐵時代，火車跑得快不能僅靠火車頭的牽引了，每個車組都需要有動力才能實現高速前進，今天的企業也是一樣，變革需要自上而下的帶動，也需要自下而上的推動，兩邊都給力才能成為變革的動力。
面對變化，學習和成長對于組織和個人都是這么的重要，有效的學習和知識傳遞也在決定企業的生產力和執行力。提到有效的學習，不能不提到推動認知革命的建構主義學習理論。建構主義思想起源近百年來，已經在學術教育界掀起了一場新的學習革命，今天從世界性如火如荼的創客運動和STEM教育，到中國提出的深化課程改革和推廣創客教育，背后都有建構主義思想和理論的身影，從本質上，學習對于企業界和教育界概念是一樣的，都是為了獲取有關知識和技能，顯著的不同可能是企業的學習面向解決實際問題，更加強調知識的實踐性和實用性，這方面和創客教育比較貼切。
在回顧學習理論的演化和追蹤國際上有關學習理論的最新研究成果的過程中，我們可以看到，有關學習的研究經歷了一個從猜測到科學，從簡單到復雜，從低級到高級，從靜態到動態的發展過程。可以說，建構主義學習理論帶來了最本質的革命性變化。把學習作為研究對象來研究，重新審視”人的學習是如何可能的“，”人是怎樣學習的“，“學習的本質是什么”，“學習的目的是什么”等等這些作為重要的研究課題持續地激發各領域的持續思考。在層出不窮的研究中，學習的知識建構本質、社會協商本質和主體間參與本質也越來越清晰地顯現出來，建構主義正是在反思傳統的學與教的隱喻，特別是反思傳統知識觀的基礎上，依據腦科學與神經科學有關人腦的最新研究成果，建構主義以下觀點不僅在理論層面具有開拓性，而且在實踐層面也具有可操作性：
（1）學習是知識建構；
（2）學習是知識的社會協商；
（3）學習是主體間的知識建構；
（4）學習是意義與身份的雙重建構；
（5）學習是情景化的，是個體和情景之間的互動；
（6）學習是處理真實世界的問題和不良結構的問題；
（7）學習的本質意義上是結構結構的變化和重組，即改變我們的認知結構、解釋模式、現實建構、問題解決的策略等。
聯系到今天企業的變革戰略實施過程，涉及到企業方方面面的能力建設和資源重組，也會觸動很多固有的既得利益、破除不合時宜的機制和觀念，所以變革的推動過程也是廣泛的各層級各業務各領域的相關方參與建構和相互學習、碰撞思想的過程。建構主義學習理論能有效解決企業變革中的組織學習智障問題，幫助企業組織建立共同愿景，凝聚合力，解決當前變革中的各種難題。當代建構主義思想認為，知識是在社會化協商中形成的，這個觀點運用在企業變革過程，我們在變革過程中不但要完成既定戰略目標，也通過企業級協商積累了過程資產而充實企業知識庫，每個企業變革參與者都擁有自己的觀點和經驗，在建設過程中貢獻出自己的觀點和經驗，得到組織性認同和實踐檢驗后成為企業公共知識庫的一部分，學習型的企業應該推動這樣的組織公共知識庫的建構性工作，解決問題不能再靠少數人閉門造車的思考后通過指令下達給其他人執行的傳統組織金字塔層級結構，與人魚不如與人漁，新時代的企業領導人更應該扮演組織學習引導者的責任，引導每位員工對企業的發展不斷完善自己的觀點，不斷形成和優化自己的解決方案，從而在解決本職工作的具體問題的過程中不斷建構自己的知識和能力。根據建構主義，強調組織學習的全員性和創新的主觀能動性，創新的本質是新知識的建構過程，需要每個認知主體的內心完成意義建構后，再通過主體間的溝通、分享、質疑、共識、驗證而成為組織新的公共知識，幫助組織解決變革中不斷涌現的新問題。建構主義這些觀點，無疑對于解決企業中個人學習與組織學習之間的關系，個人與組織間的相互承諾和信任，克服企業的學習智障的共同學習組織文化也有巨大的指導意義；特別是在對有效調動員工的個體主觀能動性為企業整體發展貢獻才智，克服上述的局部性的思考和僵化的思想有現實意義。員工透過學習，重新創造自我，重新認知這個世界以及我們和它的關系，重新建立一種大家心手相連、共創未來的組織體驗，把自己歸屬于一個偉大的團體，讓生命力完全發揮推動整個組織恢復生機，日新又新，不斷創造未來，這就是學習型組織的真諦。
在企管界，有些先知先覺的企業也開始通過內訓引入和推廣建構主義學習理論，但在企業管理層面還沒有見到廣泛推廣。筆者認為，我們企業今天的變革方向有一個鮮明的時代特征，就是向互聯網經濟全面轉型，企業文化也需要和開放、共享、共建的互聯網精神高度契合。互聯網已經讓許多企業成為開放的思想、知識、資本、技術、人力等各項資源要素聚合的多方合作平臺，明天的學習型企業組織更像一個課堂+實驗室+工作坊，而且隨著（生)產消(費)一體化的生產關系和生產模式日益普及，企業新車間和家庭工作室都越來越朝著協同智造的協同創客空間方向發展，企業員工和消費者成為創客團隊的隊友通過互聯網隨時隨地一起探討產品在概念、設計、生產和服務環節的種種構思和安排將成為常態化的場景，企業員工和消費者角色界線越來越模糊，意味著企業的組織形態也越來越虛擬化，企業品牌越來越成為一種價值觀精神追求的標簽而存在，不管是生產者還是消費者，在新時代都要成為學習者和新知識的建構者，因此今天的企業和教育學術界的關系只會越走越緊密，建構主義的浪潮從教育學術界向產業界涌來也是遲早的事情，在新工業革命中，能保留下來的企業品牌和產品最終都將成為社會性知識建構的文化產物。筆者兩年前機緣造化下接觸創客教育領域的時候，當時也還并無這種思想覺悟，還是把教育界看成與本職所在的產業界涇渭分明，而今天，經過深入的學習和思考，筆者越來越熱切地希望為兩者構筑更緊密和互相促進的關系。
如果說商業模式的戰略性思考要解決的是企業變成怎么樣的目標藍圖問題，而組織變革如何實現，這是一個建構性的問題，為什么我要用建構來描述組織變革？在文化研究、社會科學和文學中，建構是指在已有的文本上，建筑起一個認知系統，使人們可以運用一個解析的脈絡，去拆解那些文本中背后的因由和意識形態，變革是一個破舊立新的過程，也是一個新知識不斷建構和應用的過程，建構既不是無中生有的虛構，亦不是唯一的定案，九層之臺起于累土，因此用來描述企業長期的變革也比較貼切。建構主義學習理論解決了組織內個體學習和群體學習的有效銜接問題，可以幫助企業建立一個開放的、不斷擴充的企業知識體系，在互聯網、大數據和知識主導經濟發展潮流的時代，讓組織里每個人的才智匯聚成企業的整體智慧，才是解決企業的學習智障，進而推動組織有效變革的唯一出路。
本文節選自靖笙個人專著《企業大數據資產管理業務頂層設計參考手冊》,本專著其他內容敬請繼續關注。
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