業務架構設計和傳統組織行為習慣的沖突

        業務架構是企業在開展某項業務的時候所表現出來的組織行為模式的畫像，組織的行為由一系列具體的業務活動所構成，而包含哪些業務活動以及安排和管理業務活動的方式(習慣或者文化）構成了組織行為模式的組成要素，因此，業務架構的設計將直接決定企業開展這項業務的實施管理框架，框住了什么是該做的和該做的事情互相之間的關系。

        我們在前面的文章已經談過，我把商業模式歸為戰略層策劃工作，通過商業模式的構思明確各項業務驅動力的組成要素，在安排具體業務活動的時候，通過建立業務活動和動機的關聯來描述業務價值的創造過程，這個邏輯是很清楚的。而這個清楚的邏輯在中國企業實施過程中遇到的第一個坎就是和傳統組織行為習慣（也可以稱文化）的沖突，這個沖突的集中體現恰恰是業務活動在企業管理過程中如何被安排的。

       根據我們企業中國式管理的習慣，我們安排每一項業務活動的時候，很多時候往往是權宜之策，不愿意受條條框框的約束，遵循應變而制權的現實主義思想。 對于中國企業來說，業務架構設計不僅僅是一個技術性的問題，而是一個組織行為文化重構的過程。這幾年很多上規模的企業紛紛引進了業務流程再造來進行組織變革，希望通過業務流程的設計把很多執行層面的業務活動規則固化下來，華為在持續的變革過程中，就曾經提出了先固化再優化的思路。然而現實中我們在業界看到相當多業務流程再造的項目最后虎頭蛇尾，因為設計得再完美的業務流程在執行過程中，由于各種各樣中國式對策的變通就完全走樣了，一把手推動變革的熱情一旦松懈下來，或者在更多的情況下自己首先不尊重規則做出破壞流程的安排，有權不能任性的習慣不形成變革也不能功成。

        我在IBM曾有朋友比較過中美之間的企業文化差異，他認為美國企業治理以流程管理為前提的文化和國內以組織文化為前提。中國企業是做決策流程中，相應崗位的決策人全權負責了決策，組織層面缺乏對決策權力有效的約束，現實中就表現為老板或者領導人說的話就是組織的政策，以言代規； 而美國不是這樣的，美國對于決策流程有復核人的角色，AB角的概念，對決策流程有不斷審計的制度安排。雖然目前我國頒布了的企業內控規范和美國的很相似，只是在執行和實施上是最大的問題。深層次原因，流程管理是工作協同的手段，中國式組織則是權力游戲的舞臺，權力文化使得在企業明文的規章制度的執行效力被弱化，企業成文的規則讓位給不成文的權力功利主義的潛規則，而這些中國歷史幾千年沉淀下來的官本位思想，成為企業組織現代化變革最難以撼動的頑石。以我過去親身的工作經歷，我曾任一個印資跨國It服務企業的華南區高管，剛入職的時候感覺公司的管理非常死板，什么事情都是要走流程，事無巨細都有一套套的Guide line（準則）規定怎么做, 慢悠悠地面對稍眾即逝的業務機會，自己也覺得很不習慣。后來從一些產出成果的質量上看到了這樣做的威力，就拿寫程序為例子，10個中國的程序員寫相同需求的一段程序有10個樣貌，五花八門，而10個印度工程師寫出來的程序基本9個半是一模一樣的，都很整潔，后面可以復用的程度也很高。雖然印度的程序員個人的工作能力不見得比中國的程序員強，但由于各項工作都有準則的指引，并且得到嚴格執行，很多復雜工作成果的質量反而高，后續的維護成本也比較低，而中國的程序員就是太聰明了，做東西不考慮別人如何快速接手，程序的可讀性和可復用性很差，越復雜的程序越黑箱，到最后他自己都維護不了，像這樣的素質養成還真不是靠他自己能完成的，必須有組織上的文化氛圍。印度的這些It服務企業，動則都是幾萬人的規模，業務遍布全世界幾十個發達國家市場，而當時同時期最大的中國It服務企業就只能做到幾千人規模，也很難在國際市場上贏得大單。中印It產業技術水平的差距并不大，而業務管理水平上卻差了一個大截，沒有架構管理的思想讓中國式管理企業只能野蠻生長，卻并不能培養基業長青的抗風險能力。

       互聯網市場化發展到互聯網+共享經濟的今天，架構設計恰恰成為了必選項，背后的推手是互聯網文化。互聯網奉行的是自由開放的文化，互聯網+讓企業的組織邊界已經被打開，這種靠權力來維護秩序的傳統做法也難以為繼了。因為今天不但消費者有無限的選擇，員工在共享經濟的今天也有無限的選擇，員工可以在他們合適的時間為多個不同的業務平臺工作。例如今天優步、滴滴打車模式就是一個共享經濟的典型，如涂子沛先生所言，私家車的共享模式在消滅傳統的賣方---出租車公司，傳統工作只歸屬于特定場所的特定單位的局限已經也沒有了。今天的企業，不但要考慮吸引顧客，還要考慮善用員工碎片化的工作時間，靠過去那種大棒加蘿卜來驅使員工封閉工作的方式，在這種信息完全開放的社會環境里面只會成為員工心目中厭惡的恐龍了，只會越來越式微。90后員工空前地有個性, 也空前地不在乎為掙錢而工作，他們有人可以只因為冬天不想起早而提出辭職，你面對這樣的員工威逼利誘又有什么作用呢？這是今天老板很難當的主要原因，靠管理是很難用人了。 

     可以預期，碎片化的工作形式將會成為未來新時代企業勞資關系的主流，傳統僵化的勞資關系將被消滅。眾籌降低了每個人做資本股東方的門檻，雇主已經越來越社群和數據化了；眾包也可以讓每個人都可以成為某項業務的短時雇員，工作也碎片化和數據化了，而兩邊都碎片化的結果是業務管理越來越需要資源整合和管理能力，項目化的實施將逐步成為業務的主要形態，原來低效和不透明的組織行為決策方式將由于碎片化的沖擊越來越難以為繼。

      所以沒有清晰的業務架構指導業務運營中復雜的資源整合和管理工作，互聯網化的業務難以產生有競爭力的商業模式，從這個層面，作為企業的管理者應該明白怎么回事，這也是互聯網對企業管理者的趕考，如果考試不過關的管理者下課很快成為現實了。

      好了，今天先這么多，明天在繼續業務架構設計的話題。