一、 戰略與戰略管理

   自20世紀初葉以來，隨著科學技術的發展和經濟全球化的進展，圍繞企業管理工作的中心，企業管理經歷了幾次管理主題的演變，由19世紀末20世紀初開始的以生產管理為中心，轉變到20世紀30年代開始的以營銷管理為中心，再轉變為20世紀50年代開始的以戰略管理為中心。隨著中國加入WTO，企業戰略管理成為企業管理的重要內容。

戰略一詞來源于希臘詞“Strategos”，原本是指基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。戰略一經確定，將在相當長的時期內對未來整體格局的發展演變起指導作用。在管理理論中，由于對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾。波特（Michael E.Porter），其所著《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書已成為戰略研究的經典著作。

1、 企業戰略的概念和特征

在企業的經營管理中戰略一詞用來描述一個組織計劃如何實現其目標和使命。企業戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。

海爾制定了10年內進入世界500強的目標，在現有產品市場上實行星級服務，進軍信息產業，開展國際化經營，在內部進行市場鏈再造。這就是一套系統的戰略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現了：
方向性——立足家電，向相關高技術延伸，向世界發展；
長遠性——至少管十年；
全局性——名為內部市場鏈的再造涉及整個企業，其他舉措也都具有全局性。
 

戰略學家波特曾經提出過一個“10年以上周期”的時間概念，認為只有持續時間超過10年的戰略，才是真正的戰略。中國古話有云：人無遠慮，必有近憂。這對于戰略來說一樣適用，企業的發展不能是就現在而發展，應該是為未來而發展，必須有一個長期的目標，不管這個目標能否實現，但它必需是至少5-10年，在中國目前的市場至少要5年。而目標不僅公是利潤、銷售額等“數字層面”的目標，而是必須是大膽而且成熟的戰略性目標，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它剛建立時的目標就是要把歡樂帶給世界；而索尼在剛開創時的目標是要把產品賣到世界各地去，改變西方對自己產品品質的印象；耐克剛創建時的目標也非常清楚，那就是“我要打敗阿迪達斯”，實際上在十年之內它真的超過了阿迪達斯，但從當時實際情況分析是根本不可能的。

因此，戰略的本質可以用一句簡潔的話來概括：運用系統論等整體思維方法，幫助企業在一定時期內和一定條件下，獲取并確認局部或整體的競爭性成長優勢的全過程。戰略就是管理，戰略滲透并指引著現代市場經濟條件下企業經營管理的全過程。目前企業戰略問題已經成為決定企業競爭成敗的關鍵與核心。

企業經營戰略的特征如下：
（1）， 全局性，經營戰略具有全局性的特征。它指以企業全局為研究對象，來確定企業的總體目標，規定企業的總體行動，追求企業的總體效果。
（2）， 長遠性，指企業戰略的著眼點是企業的未來而不是現在，是為了謀求企業的長遠利益而不是眼前利益。
（3）， 綱領性，指經營戰略所確定的戰略目標和發展方向是一種原則性和總體性的規定，是對企業未來的一種粗線條設計，是對企業未來成敗的總體謀劃，而不是糾纏于現實的細枝末節。
（4）， 抗爭性，指企業在競爭中為戰勝競爭對手，迎接環境的挑戰而制訂的一整套行動方案。
（5），風險性，指戰略考慮企業的未來而未來具有不確定性，因而戰略必然具有風險性。化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。

    國內外學者對戰略的解釋不一，但對戰略管理的理解卻大體一致。我們把企業戰略管理定義為：戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。戰略管理認為，"善戰者求之于事，不責于人"。企業只有抓住整體的態勢領先，才可以決定經營的致勝。

2、  戰略管理的任務

戰略管理過程，主要是指戰略制定和戰略實施的過程，主要包括五項相互聯系的管理任務：
（1）、提出公司的戰略展望，指明公司的未來業務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進入的事業，使整個組織對一切行動又一種目標感
（2）、建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。
（3）、制定戰略、達到期望的效果。
（4）、高效、有效的實施和執行選擇的公司戰略。
（5）、評價公司的經營業績，采取完整性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行。

3、戰略管理的重要性

人們逐漸意識到了戰略管理對企業發展的重要性。概括起來，戰略主要有如下作用：

（1）促使企業管理者不斷檢查和評估當前戰略的價值和合理性；
（2）促使企業將內部資源與外部環境因素結合起來考慮；
（3）有助于企業時刻關注企業未來，不斷審視當前決策對未來的影響；
（4）促使企業尋找業務發展最具潛力的領域；
（5）促使企業關注資源配置；
（6）促使企業改進決策方法，優化組織結構，提高企業管理水平；
（7）促使企業提高凝聚力。

二、企業愿景和使命

一)、企業愿景

   企業戰略最重要的是方向。這個方向長遠的看是愿景，短期的看是戰略目標。根據企業愿景和使命，了解企業現在在干什么？未來準備干什么？發展的重點和方向在哪里？為了保證戰略的實施，確定企業需要進入哪些市場？進行哪些變革？未來面臨的薄弱環節和需要加強的領域有哪些？等等。

原景即是讓員工參與為共同努力后能完成的事繪制一個理想的藍圖，或是對使命達成后的景象的一種描述、一種超前的夢想和前瞻性的思考。也就是“我們尋求、創造的未來景象”(彼得·圣吉，2002)。例如員工要考慮：在這個企業里，我個人將來的發展是什么；作為企業的高層領導要考慮：企業這項業務將來如何發展?將來的業務是什么?往哪個方向發展? 所以作為愿景來講，就是要指出企業長期的發展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。

一個美好的愿景能夠激發人們發自內心的感召力量，激發人們強大的凝聚力和向心力。今天的沃爾瑪公司，將“給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西”的企業愿景變得家喻戶曉。

讓我們看看那些世界級企業是如何描繪他們的愿景:

　　沃爾特·迪斯尼公司：讓人們快樂。

　　3M公司：創造性地解決那些懸而未決的問題。

　　惠普公司：為人類的幸福和發展做出技術貢獻

幾個企業愿景提出的年代
公司名稱 提出的“愿景” 提出年代
福特公司 汽車要進入家庭 20世紀20年代
蘋果公司 計算機進入家庭 20世紀80年代
微軟公司 計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件 20世紀80年代
   今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現了。所以這里要說的是，當時講愿景的時候，絕不是那種非常遙遠的戰略，要通過10年到20年，甚至一個世紀，那樣的話，企業就很難發展了。愿景提出來，雖然是比較遠的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會獲得成功。

　表1-2 三家全球性企業的公司愿景及其策略
企業名稱 公司愿景 策 略
麥當勞 控制全球食品服務業 為顧客滿意而建立運營標準，通過公司的便利、價格和所執行戰略來增加市場份額和獲利能力
柯達 只要是圖片都是我們的業務 主營膠卷

（二）企業使命

有了愿景，然后就要把它落實，所以要談到企業的使命。對使命的表述是“意圖，存在的原因”(彼得·圣吉，2002)。“意圖”即組織希望達到的一個或一組根本目標，這些目標成為組織集中力量的共同出發點；“存在的原因”則回答了組織“為什么存在”這一問題
   使命給了組織成員一個前進的方向，而不是給了他們具體工作的清單；它指明了需要努力的方向，但并沒有告訴目的地；它告訴組織的各個成員為什么要在一起工作，打算如何為這個世界做出貢獻。成功的企業不但具有使命感，而且帶領整個組織推進使命，所有員工都明白：我們的事業是什么?我們所從事的工作是為了什么?例如，麥當勞的使命是“主導全球食品服務業”；伊士曼·柯達的使命是“成為世界上最好的化學和電子感光企業”。這些使命宣言都很好的達到了使命的真正意義，但真的能實現這些使命嗎?使命的重要意義在于它是公司決策的依據，各個部門合作的共同焦點，取得杰出成就的激發因素和一致.

1、企業使命的內容
◆明確的目標
　　企業是在快餐業里從事生產經營活動，那么怎樣獲勝，就有一個定位問題。如今在北京，快餐業有很多比較著名的美國連鎖店，如麥當勞、必勝客，肯德基、達美樂、星期五、應時、羅杰斯等等。到麥當勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點。
◆企業的定位
　　為什么同是快餐卻提供不同的價格，卻能滿足顧客基本的需求？因為它服務于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區，海淀區的大學生比較多，學生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道：有一點音樂，需要吵一點，鬧一點。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費，你就盈利。
◆企業的理念
　　企業是一種什么樣的文化、一種什么樣的價值觀，使顧客或者其他的利益相關群體達到某種吻合。有些企業學日本的模式，星期一早上，訓話，做操，這在中國不能夠持久。美國在管理上采用文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會帶來什么樣的效果。
◆要樹立一種公眾形象，為社區服務
　　例如，一些企業注重綠化的問題、環境的問題。環境問題不僅僅是環境保護，而且有環境管理。最典型的，企業在全面質量管理上再加上環境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產品、玩具、服裝都有一個環保的問題。如童裝，現在有些童裝含有的某種物質過高，對孩子的皮膚及身體都會有影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售。
◆溝通
　　“溝通”是一個很重要的問題。這需要企業的高層管理人員、中層管理人員學會溝通，學會表達自己的理念，和利益群體實行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地發展。作為企業來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現代企業制度，講公司治理結構，是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時候，要考慮這些因素

2、企業使命的重要性
◆首先要保證目標一致
　　為什么保證目標一致呢？因為企業有不同的利益相關群體。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經理人的關系就出現了很多這樣的問題，因為雙方在目標上不一致的情況下，就會出現很多背離，使職業經理人不能真正忠實于你的企業，就會出現出走、貪污等等現象，當然還有其他問題，但目標一致是很重要的。
◆為資源的更好配置打下好基礎
　　資源在企業無非是人、財、物這幾個方面的內容以及技術等等，那么當企業提出一個很好的戰略，怎樣去實現它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標本兼治也好，所能實現的。是要把企業現有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎樣去分配、怎樣能夠保證企業使命的實現。
◆調整利益相關群體間的分歧
　　股東也好，員工也好，可能和企業管理人員有沖突，他們自己之間也會有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個方向發展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們在理念上趨于一致。
◆解決管理者間的不同觀點
　　管理者出身于不同的社會階層，有著不同的教育背景，對于事物的認識是不同的，怎么能夠更好地達到一種協調？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點很重要。
◆為目標和戰略打下基礎
　　指導企業更好地發展，這是企業的發展方向問題。性的源泉。

◆使命必須與遠景相結合
     

僅有使命，沒有遠景的組織不能有效地界定組織所希望達到的、最終可以評估的目標是什么。從本質而言，僅僅對照使命，組織無法衡量和評估他們所做的事情，使命是不能夠達到的。因此，一個組織必須鄭重宣布其遠景是什么。如果說使命為公司注入了激情，則遠景使激情得以延續。使命給予了公司一盞引路明燈，遠景則把使命轉變為真正富有意義的預期結果，并指導組織如何分配時間、精力和資源。例如，Wal-mart的使命是“永遠低價”(Always Low Prices)，在這一基礎上，其所有的活動都是圍繞這一原則展開的。在確定了這一使命之后，Wal-mart在各個階段都制定了遠景。“十年內成為阿肯色州收益最高企業之一”(1945年)，“4年內成為10億美元企業”(1997年)，“到2000年，將店鋪數擴大到兩倍，每平方英尺的銷售額增長60％” (1990年)。可見，只有激蕩人心的遠景，才能喚起使命的活力。使命和遠景相結合，使員工既有了一個目標，也有了一個存在的理由。這使得組織能夠做出許多不同凡響的事情。
   

三、企業戰略目標

愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業的目標。目標是要把愿景轉化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標準，包括一些財務數據以及一些其他的數據。把目標具體化，就出現了財務目標和戰略目標。但不管叫什么目標，它都是很具體的。例如企業提出轎車進入家庭，這樣一種愿景，具體落實到怎么去做，需要通過一些數據來實現。戰略目標是對企業戰略經營活動預期     取得的主要成果的期望值。戰略目標的設定，同時也是企業宗旨的展開和具體化，是企業愿景中確認的企業經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業在既定的戰略經營領域展開戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。

戰略目標包括以下幾種類型◆如何擴大公司的市場份額◆如何獲得低于經營對手的成本◆如何擴大企業的聲譽◆如何在國際市場獲得充分的發展◆如何獲得技術的優勢◆如何成為新產品的領導者◆如何抓住發展的機遇

幾家企業的戰略目標
企業名稱 目標
達美樂 在30分鐘內能夠安全地運送熱的、而且能保證質量的、低價位的或者是適當價位、滿意價位的比薩餅
福特汽車 提高汽車的質量，開發新產品，減少新車上市的時間
GE公司 經營的業務，在各個市場上，都是獨領風騷的，都是最好的
聯想 做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術的公司

德魯克在《管理實踐》一書中提出了八個關鍵領域的目標：
（1） 市場方面的目標：應表明本公司希望達到的市場占有率或在競爭中達到的地位；
（2） 技術改進和發展方面的目標：對改進和發展新產品，提供新型服務內容的認知及措施；
（3） 提高生產力方面的目標：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高產品的數量和質量。
（4） 物資和金融資源方面的目標：獲得物質和金融資源的渠道及其有效的利用；
（5） 利潤方面的目標：用一個或幾個經濟目標表明希望達到的利潤率。
（6） 人力資源方面的目標：人力資源的獲得、培訓和發展，管理人員的培養及其個人才能的發揮。
（7） 職工積極性發揮方面的目標：對職工激勵，報酬等措施。
（8） 社會責任方面的目標：注意公司對社會產生的影響。

企業的戰略目標一般包括以下內容：
1. 盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均受益、銷售利潤等來表示。
2. 市場。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。
3. 生產率。用投入產出比率或單位產品成本來表示。
4. 產品。用產品線或產品的銷售額和盈利能力、開發新產品的完成期來表示。
5. 資金。用資本構成、新增普通股、現金流量、流動資本、回收期來表示。
6. 生產。用工作面積、固定費用或生產量來表示。
7. 研究與開發。用花費的貨幣量或完成的項目來表示。
8. 組織。用將實行變革獲獎承擔的項目來表示。
9. 人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數或將實施的培訓計劃數來表示。
10. 社會責任。用活動的類型、服務天數或財政資助來表示。
一個企業并不一定在以上所有領域都規定目標，并且戰略目標也并不局限于以上十個方面。