◎“四化”

（1）簡單化

所謂“簡單化”，就是要將復雜問題簡單化。

“優秀的東西往往都是簡單的”，管理的核心要領是：盡量將復雜問題簡單化，讓下屬易明白、易理解。

“其實，世上本沒有復雜的問題，是因為人的存在，而人為地將簡單問題復雜化了”。

有些管理者，為了顯示自己管理水平的“高深莫測”，故意將簡單的問題通過復雜的“加工”再傳達給自己的下屬，讓下屬聽后“一頭霧水”。他們往往借助這種方式來炫耀自己對問題的“深刻認識”。其實這種做法于事沒有任何好處，也是非常有害的。

管理者需要牢記：能通過簡單步驟就能表達清楚的問題，一定不要弄成長篇累牘的方案，否則不但害了團隊，也害了自己。

（2）具體化

所謂“具體化”，就是要將工作目標具體化并清晰地表達出來。

我們知道管理者是要為下屬“指引方向”的，而目標是管理的基礎，是一切工作的基礎，如果目標不清則勢必方向不明。

明確、具體的工作目標是無歧義地傳達管理者意圖的基礎。有些管理者制定目標時，往往泛泛而談沒有重點，不能給下屬一個明確的奮斗“航向”，從而導致團隊目標最終無法實現。

現實工作中，有相當比例的團隊，成員對目標的理解與他們“頭兒”所講的不是一回事，這固然與溝通是否到位有關，但也與工作目標是否清晰具體有關。而更可怕的是這些“頭兒”卻想當然認為他們的下屬完全明白了他們的意圖。

因此，我們在制定工作目標是，要切記：目標一定要具體、清晰。另外，目標不能過多，太多就等于沒有目標。

（3）客觀化

所謂“客觀化”，就是要將績效評價客觀化。

下屬都期望上司對自己客觀的評價，但由于種種原因，管理者大都喜歡采取主觀的評價方法。

其實，在上司對下屬的評價過程中，主觀因素肯定是存在的，但我們應盡可能減少這些因素，能采用客觀標準評價的指標就一定要拿出客觀的數據或證據。這樣一方面會讓下屬越來越信任上司，另一方面也可以有效地杜絕個別下屬“投機鉆營”的現象。

拿事實說話，是絕大部分下屬（個別除外）所擁護和期望的，這種做法也是避免下屬對上司產生不滿、懷疑的有效手段。

（4）量化

所謂“量化”，就是要將工作任務定量化、將績效指標定量化。

工作任務一旦量化，則會讓下屬更加明白管理者對該任務的期望（包括完成時間、完成質量等），從而也更容易促成下屬正確無誤地達成管理者的期望。

另外，在制定績效考核指標時，能定量的就盡量定量（哪怕不十分準確）。因為，定量的東西比定性的東西更容易把握也更容易驗證，因而更容易“服人”。

◎“三堅持”

（1）堅持規范的處事風格

管理者是團隊成員的表率，管理者的處事風格，直接影響著下屬的處事風格和下屬對上司的信任程度。

所謂“規范的處事風格”，是指管理者需要按既定的方針政策不折不扣的開展工作，哪怕是原定的方案不盡合理，也不要隨意變更或終止。

工作的過程中，我遇到過一些管理者，由于任務緊或其他原因（這往往是他們的借口），在沒有得到其上司批準時就自行隨意放棄一些本該執行的制度和政策，這是非常不可取的。因為這樣做一方面讓下屬沒有安全感和信任感，另一方面也是“無組織紀律”的表現。

（2）堅持公平公正的道德標準

管理者很重要的一個素養是一視同仁。管理者需要堅持“公平公正的道德標準”。

有些管理者有個人偏好，凡是與自己“志同道合”的同事則倍加青睞，凡是與自己“意見相左”的同事則有意排擠或給其“穿小鞋”（當然不排除個別有意搗亂的），這種做法將會導致隨聲附和（更嚴重的是，一些優秀的人才將會被迫離開團隊），因而對團隊建設有百害而無一利。

（3）堅持“嚴以律己、寬以待人”的為人風范

有些管理者，總喜歡居高臨下，要求自己的下屬“按章辦事”，但自己卻游離在這些規章制度之外。

要求下屬需要做到的，上司一定要垂范并身先士卒。管理者需要嚴格要求自己，特別是要嚴格要求自己的行為規范，讓下屬感覺到，和這樣的上司在一起，有希望有奔頭。

另外，管理者需要以“寬容”的胸懷對待自己的下屬，讓他們感覺到你既是他們的領導，更是他們朋友。這樣的上司，才能成為一個真正有凝聚力、有魅力的上司。

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