在中國(guó)商界，曾經(jīng)創(chuàng)立了腦黃金、腦白金而經(jīng)歷大起大落但卻又東山再起的史玉柱，無(wú)疑是個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)膫髌嫒宋铩５?dāng)記者問(wèn)他“你覺(jué)得你今天能夠成功地奇跡般地站起來(lái)，最終得益于什么？”的時(shí)候，他卻回答應(yīng)該歸功于他的團(tuán)隊(duì)，歸功于他的團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，互相支持，歸功于在他最困難的時(shí)候，追隨他的團(tuán)隊(duì)不離不棄。史玉柱無(wú)疑是成功的，他的成功也可以說(shuō)是團(tuán)隊(duì)的成功，是經(jīng)歷了風(fēng)雨終見(jiàn)彩虹的成功。
其實(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈跟另一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，其背后實(shí)際上是一個(gè)團(tuán)隊(duì)跟另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。在當(dāng)今品牌制勝，渠道為王的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，一個(gè)品牌能否在市場(chǎng)上有出色的表現(xiàn)，歸結(jié)于這個(gè)品牌有沒(méi)有一支高效能的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，決定了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。那么，如何去打造一支高效能的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)呢？
信念牽引：華為是中國(guó)本土企業(yè)最為卓越的企業(yè)之一，它之所以能夠成功，是因?yàn)槿握谴蛟炝艘恢А袄切浴眻F(tuán)隊(duì)，靠的是華為創(chuàng)業(yè)文化及理念的牽引。任正非在創(chuàng)業(yè)初期面對(duì)新招來(lái)的大學(xué)生說(shuō)：“你們以后一定要買(mǎi)帶大陽(yáng)臺(tái)的房子。將來(lái)錢(qián)多了如果發(fā)霉，就把錢(qián)放在上面曬，陽(yáng)臺(tái)小了曬不下呀。”正是有了這種信念牽引，才有了華為的快速發(fā)展，才有了華為員工的自我奉獻(xiàn)，才有了后來(lái)讓很多企業(yè)都較為關(guān)注的體現(xiàn)華為理念的《華為基本法》。因此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，要想打造一支高效的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍，就必須通過(guò)信念也即企業(yè)文化的牽引，讓營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)與提升。這個(gè)信念牽引，既包括企業(yè)的核心價(jià)值觀，也包括營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)自身的精神與理念。共產(chǎn)黨為何能夠在極端艱苦的條件下打敗國(guó)民黨，原因就在于其“共產(chǎn)主義”以及“翻身做主人”的信念牽引。所以，企業(yè)要想塑造高效能營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，作為管理者就必須不斷地給團(tuán)隊(duì)成員以信念牽引，比如不斷地給員工描繪企業(yè)未來(lái)遠(yuǎn)大的前景規(guī)劃，員工職業(yè)發(fā)展的廣闊路徑等，從而通過(guò)“畫(huà)餅”，凝聚團(tuán)隊(duì)士氣與人心，促使他們能夠同仇敵愾，共同打好市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。比如，全球最大的零售巨頭沃爾瑪就是通過(guò)打造員工伙伴計(jì)劃，把員工當(dāng)成自己的合作事業(yè)伙伴，享受股權(quán)和分紅等，從而鍛造出一支凝聚力、向心力都較強(qiáng)的員工隊(duì)伍。
合理授權(quán)：一些企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)之所以成長(zhǎng)緩慢，其實(shí)，有時(shí)跟營(yíng)銷(xiāo)管理者沒(méi)有合理的授分權(quán)有很大的關(guān)系。而隨著一個(gè)企業(yè)規(guī)模以及市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，營(yíng)銷(xiāo)管理者統(tǒng)管一切的方式已經(jīng)行不通了，而且對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)組織的健康成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)也是不利的。
善于授權(quán)和用權(quán)是指營(yíng)銷(xiāo)管理者必須能夠有效地將權(quán)利賦予下屬，讓他們更加積極地參與到企業(yè)的運(yùn)作和管理上來(lái)，充分地發(fā)揮“參政議政”作用。日本松下電視的創(chuàng)始人松下幸之助曾說(shuō)：“授權(quán)可以讓未來(lái)規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力，同時(shí)也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必需的大批出色的經(jīng)營(yíng)管理人才。”可不幸的是，我們很多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理者，總是喜歡一個(gè)人忙活。更多地把自己當(dāng)成一個(gè)救火者的角色。他們總是認(rèn)為下屬能力不夠，很多事情需要自己親力親為，這種不分大小事都自己一手抓的管理方式，不僅不能夠有效地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性，而且還容易讓下屬推卸責(zé)任，難以培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的能力。因此，要想打造一支高效能的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，作為營(yíng)銷(xiāo)管理者就必須學(xué)會(huì)授權(quán)與分權(quán)，學(xué)會(huì)解脫自己，做更有價(jià)值、更有意義的事情。其實(shí)，有時(shí)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)之所以帶不好，往往是因?yàn)橛行┕芾碚咦隽瞬辉撟约鹤龅氖隆?br />
合理授權(quán)，就是要知人善任，就是要“用人不疑，疑人不用”。
就是要體現(xiàn)專業(yè)人做專業(yè)事，就是要不怕下屬犯錯(cuò)誤，授權(quán)其實(shí)也是一種授責(zé)，因?yàn)闄?quán)利也代表著責(zé)任，合理授分權(quán)，就是培養(yǎng)下屬勇于承擔(dān)責(zé)任。
中國(guó)啤酒行業(yè)唯一馳名商標(biāo)，連續(xù)6年位居全國(guó)第四的金星啤酒集團(tuán)，06年就在營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)實(shí)施了三級(jí)授權(quán)模式。為了讓營(yíng)銷(xiāo)管理總部徹底從繁瑣的審批事務(wù)中解脫出來(lái)，集團(tuán)通過(guò)廣泛研討和征求16個(gè)子公司意見(jiàn)，制定了三級(jí)授權(quán)辦法，將子公司營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用審批權(quán)限大幅度予以下放，從子公司營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理，到區(qū)域經(jīng)理，再到業(yè)務(wù)員，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等，都給予了一定的授權(quán)，從而加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度，提高了辦事效率，收到了較好的授權(quán)效果。
注重協(xié)作：大雁是最講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作的鳥(niǎo)類，它們南遷時(shí)之所以排成人字，是因?yàn)樗鼈冎g可以互相借力使力不費(fèi)力，但如果一只大雁飛離了隊(duì)伍，它會(huì)很快感覺(jué)到脫離團(tuán)隊(duì)的困難，而馬上回到隊(duì)伍當(dāng)中去。大雁集體南遷，其實(shí)就是一種內(nèi)部協(xié)作與配合的絕好寫(xiě)照。大雁如此，作為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)也要如此。
而一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想發(fā)揮1+1＞2的效果，就必須要注重團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作，借此發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合力。而作為一個(gè)高效能的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員的能力甚至個(gè)性都一定是互補(bǔ)的，能力或者個(gè)性過(guò)于一邊倒或者趨于雷同的話，其實(shí)，并不利于團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步與成長(zhǎng)。近年來(lái)，為什么華為的狼性團(tuán)隊(duì)、狼性管理吸引了那么多企業(yè)效仿和學(xué)習(xí)，其實(shí)，也主要是因?yàn)槔蔷哂心繕?biāo)專一、互相幫助以及群起而攻之的密切協(xié)作。
打造高效能營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，協(xié)作至關(guān)重要。而團(tuán)隊(duì)成員要想“抱團(tuán)”發(fā)揮合力，那么，作為營(yíng)銷(xiāo)管理者引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)自己的包容心而互相欣賞則是首要的。首先，要讓團(tuán)隊(duì)成員明白現(xiàn)在已經(jīng)不是原來(lái)的個(gè)人英雄主義時(shí)代了，一個(gè)人的力量是有限的。一滴水要想不干涸，就必須要融進(jìn)大海里去。一個(gè)人要想發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的價(jià)值，就必須要融入團(tuán)隊(duì)中去。其次，協(xié)作是讓團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)大的關(guān)鍵。作為管理者，只有讓團(tuán)隊(duì)成員揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮出自己最大的水平，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮“核聚變“效應(yīng)，才能顯現(xiàn)出更大的戰(zhàn)斗力和威懾力。
互動(dòng)溝通：高效能營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的打造，內(nèi)部溝通必不可少。通過(guò)溝通，大家不僅可以互相學(xué)習(xí)，信息與經(jīng)驗(yàn)共享，而且通過(guò)溝通，還能夠增進(jìn)內(nèi)部成員間的感情與交流，從而避免內(nèi)訌，是團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作的“粘合劑”。
在摩托羅拉公司，每一個(gè)摩托羅拉的高級(jí)管理者都被要求與普通員工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系，在人格上千方百計(jì)地保持平等。“對(duì)人保持不變的尊重”是公司的個(gè)性。最能表現(xiàn)摩托羅拉對(duì)人尊重的是它的“OPEN DOOR”，（開(kāi)放式管理），所有管理者的辦公室的門(mén)都是絕對(duì)敞開(kāi)的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門(mén)進(jìn)來(lái)與任何級(jí)別的上司平等交流。此外，摩托羅拉還通過(guò)給上司或者企業(yè)提建議、召開(kāi)座談會(huì)、內(nèi)部刊物或者簡(jiǎn)報(bào)、教育培訓(xùn)、大會(huì)、墻報(bào)、熱線電話、職工委員會(huì)、信箱等，廣泛地與員工進(jìn)行溝通與交流，并保證溝通的暢通與有效。
作為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理人員，要想打造高效能營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，就必須要定期與下屬進(jìn)行溝通，由于營(yíng)銷(xiāo)人員地處市場(chǎng)一線，“走千山萬(wàn)水，進(jìn)千家萬(wàn)戶，說(shuō)千言萬(wàn)語(yǔ)，吃千辛萬(wàn)苦”，飽受拒絕與漂泊，因此，它們需要關(guān)心，需要愛(ài)護(hù)，需要撫慰，如果管理者能夠及時(shí)與他們進(jìn)行心與心的溝通，就能夠讓他們心存感激，通過(guò)溝通，不僅能夠讓下屬理解企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與意圖，而且，還有助于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，更便于及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。
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